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苏宁如此渴望将自己转变成一家互联网公司，以至于它将这栋建筑设计成了一个隐喻的“@”形状，这似乎代表了某种身份识别。事实上，这座多年前设计的建筑可能会成为中国最大的“实验室”。苏宁正在进行一项前所未有的实验，试图证明一家传统的大型家电连锁企业可以转型为一家互联网公司。
关于这个实验的结果有很多争议，一些人认为这种从本质上重塑企业基因的尝试是不切实际的。苏宁太大太重，其在以前时代积累的优势现在大多被认为是导致其在互联网时代失败的原因。“我从未见过会飞的大象。”一位网民痛苦地评论道。
苏宁的财务报告似乎也支持这一观点。2014年第一季度，苏宁尚云第一季度净利润(报价、咨询)出现亏损，股价大幅下跌。
对于“苏宁互联网转型搁浅”的说法，苏宁尚云董事长张无疑表示不满。在他看来，当实验到达关键阶段时，过早地判断他的成败是不合适的。张靳东在今年的股东大会上说:“只有那些专注于竞争的人才能赢得竞争，而那些关注积分榜的人不会成为赢家。”
“我们必须在10年和20年内找到办法。如果外界只看到我们在打基础，那就绝对不乐观了。”张告诉《经济观察报》。他用正在建设中的苏宁乐购大厦作为比喻，“就像大厦的内部装修阶段一样，虽然外面没有变化，但一旦建设完成，就会带来赏心悦目的体验。”
在张看来，“网络零售本质上是利用互联网技术提升零售业的核心竞争力，最终体现在供应链、物流和用户体验上”。苏宁所谓的“打基础”就是在这三个方面寻求最佳的解决方案，这也是张认为苏宁可以逆转未来资本的观点。
游戏升级
“如果你把外部企业作为苏宁的参照系，你认为苏宁和哪个企业相似？不，但真正的对手永远是你自己。”苏宁负责人力资源和组织规划的高级副总裁孟祥生告诉《经济观察报》。尽管苏宁高管多次提到，这种转型是2009年开始酝酿的，但要“去电”，然后“打通所有渠道，拓展所有类别，服务所有客户”，并不容易，组织结构、人才培养和文化传承都面临挑战。
为了让苏宁的18万员工在转型问题上统一思想，态度强硬的张发表了一份恶意声明:“集团已经下定决心，一定要坚定不移地推进，谁也不能提出异议。谁敢否认，谁就离开！”2014年，苏宁将自己定位为战略实施年。张认为苏宁的转型已经开始，不可逆转。既然战略方向很明确，就有必要让每个人都在一个地方工作。所谓“千军万马搞电子商务，蚂蚁搬家做电子商务”。“我不得不说，苏宁的战略布局非常漂亮，但无论是线上还是线下推广，苏宁的支持点够不够？从实施层面来看，战略推广的步伐与战略定位同样重要。”天猫商城前创始总经理、Dangdang.com首席运营官黄若告诉《经济观察报》。
对此，南京新街口exp0 Super Store的经理有着深刻的理解。作为苏宁南京旗舰店的经理，他在三十岁出头的时候就站在了苏宁o2o(线上到线下)全渠道整合的最前沿。
进入苏宁这个自建的实体店，入口处最引人注目的地方是苏宁乐购的直销店货架区，里面陈列着各种小商品以及各种产品的二维码。在布满电子价格标签的展区(根据系统的最新报价及时降低价格)，几步之内就有一台电脑供客户随时在整个网络上进行价格比较。尽管许多传统企业仍不愿接触互联网，但2013年6月首次推出“线上线下同等价格”旗帜的苏宁，在其1600多家门店中的任何一家都不怕这一考验。
对于一家经营传统零售业务的公司来说，这一步并不容易。“事实上，即使是美国的沃尔玛现在也不敢这么做。线上和线下的价格是一样的。事实上，这两个供应链完全合并了，难度可想而知。知道了。”苏宁副总裁孟祥生告诉《经济观察报》。
当然，苏宁公司讲述的o2o故事绝对不是“线上和线下同等价格”那么简单。苏宁有一套所谓的虚实结合的逻辑，即把网上优势转移到商店，把实体虚拟化；让商店为在线提供强有力的保障，让虚拟的身体变得真实。
根据李俊的说法，当消费者进入商店时，他们没有想要购买的商品。实体店的sku(库存)是有限的，而苏宁乐购提供的商品可能是相对无限的。现在在线和线下，店员可以销售店内产品和容易购买的产品。在实体店销售的易购产品也包括在业绩中，甚至通过在移动端扫描相应商店产品的二维码实现的销售也包括在相应的商店业绩中。
该店位于黄金地带的“中国第一商圈”，周围都是写字楼，这也成为白领苏宁乐购网上产品的一个自我提升点。他们检查完商品后，如果不喜欢就可以换。如果它们是电器，他们也可以知道使用它们的要领，并把它们带回家。目前，每天大约有700份来自商店的订单。在电子商务中，店员下订单的比例占商店销售额的30%。“随着整个管理系统的扁平化和垂直化，这个数量和重量将会更大。”李俊说。
李俊的垂直管理由2014年3月成立的“行动总部”负责。这是2013年苏宁明确提出“一体两翼”互联网零售战略后，原本负责线下实体店运营的连锁平台运营总部。与负责苏宁在线乐购的电子商务运营总部整合，在原电子商务运营总部执行副总裁李斌的带领下，统一整合了门店、pc、手机和电视的多入口布局
李斌擅长商品研究，曾负责苏宁乐购。他认为，集团对自身的重用是苏宁一贯的“折衷人才缩减”。“以我当时的经验，我认为在其他公司很难得到这样的晋升。”
李斌告诉《经济观察报》，“无限的商品和无限的时间必须通过互联网来解决。苏宁乐购承担着购买苏宁所有商品的重任。无论是红色宝贝产品、最新的户外运动品类，还是其他涉猎品类，都必须做得细致彻底，这样消费者才能真正认识和认可忠诚度。这需要一个过程。”。
在他看来，前一段时间的言论表明，网上购物将在未来成为一种垄断，实体店将在未来消亡。一些不了解零售的人讲述了许多零售故事。苏宁已经了解零售的本质超过20年，并有责任通过自己的努力清楚地展示未来的零售模式。
据了解，网上购物在美国占零售商品总量的不到10%。在苏宁看来，中国电子商务公司将50%的线下业务转移到网上是完全可能的，但对于50%的线下业务，该怎么办呢？这是苏宁o2o思想的源头。因此，早在2011年苏宁提出的第三个十年发展规划中就明确指出，到2020年，苏宁实体店的销售规模将从755亿元增加到3500亿元，电子商务的销售规模将从20亿元增加到3000亿元。
2014年，腾讯、阿里和JD.com集中发布了o2o战略，进行了线下布局，并发起了一场激烈的圈地运动。3月11日，腾讯也正式与京东建立了战略合作伙伴关系。今年6月，阿里入股银泰商业，共同布局o2o。曾经有一段时间，o2o的概念在市场上很吵。"苏宁可以控制线上和线下，使其能够真正实现整合."李斌对此深信不疑。“在电子商务的未来发展中，业务的比重将会增加，传统零售企业将有更多的精力走电子商务之路，因为它们控制供应链的能力远远超过互联网公司。”黄若告诉《经济观察报》。
执行第一
几乎所有苏宁员工都尊重行政权力，这让他们在与国美和大众的残酷斗争中笑到了最后。现在，张希望苏宁的管理文化精髓能够在新的转型中发挥作用。例如，在2013年6月“两线同价”倒计时之前，苏宁相关负责人一直在和厂家通话，技术背景的员工几夜没合眼。2013年10月收购pptv也是如此。“军令如山，苏宁无计可施。”苏宁高管以这种方式理解公司的战略。
奥美公司的一位负责人与苏宁公司有着长期的联系，他这样描述苏宁公司:苏宁公司是一个在运动中不断变化的公司。当前的运动被称为“o2o”。6月中旬，晚上90点，苏宁在2010年搬进的徐庄总部大楼依然灯火通明，绝大多数苏宁员工仍在工作。“去年，苏宁完成了如此大规模的互联网转型战略布局，只用了一两年的时间，就完成了别人在三、五年时间里所经历的历程。没有员工的敬业精神和对职业的自我追求，苏宁能做什么？”孟祥生分析道。
据了解，张董事长仍坚持一周七天每天工作12个小时以上，而张通常会在凌晨两三点与高管开会。有这样一个热心的老板在面前，每个员工自然不能懈怠。
苏宁的高管被称为“业务经理”。他们离苏宁的最高水平越近，就越难。要贯彻落实张路线，必须亲自抓。"要求高级管理层领导的业务模块在同行业中必须是全面的."孟祥生说道。
作为苏宁今年组织结构调整的重要一极，集团成立了独立的物流公司，并专门将北京地区总经理侯恩龙调回总部，全面负责大规模物流战略的实施。
“物流业是未来零售业的卡脖子工程。可以毫不夸张地说，谁掌握了物流能力，谁就能赢得市场的主动权。”这位主管重庆和北京的高管一直很诚实、真诚。从2012年到2014年，他花了三年时间在北京市场完成了“反击”。除了良好的业绩外，北京的物流建设在苏宁的全国版图上一直处于领先地位，这也是张最终“钦点”侯恩龙的“跨境”物流的原因之一。
外界似乎是一个“跨境”任命，但该组织认为这是最佳人选。此人学习能力强，熟悉操作，对商业模式了如指掌。因为谈论物流是无用的，它与供应链、商品储存和商业模式密切相关。
“实际上，物流的一个重要功能就是推动供应链，而供应链建设可以跟上物流能力建设的速度，从而实现双向循环。”侯恩龙告诉《经济观察报》。作为一个14岁的苏宁本地人，在他被任命后，他迅速分解了最高级别战略的实施步骤。
他将2014年的物流定义为三个阶段:3月至5月是客户体验改善的季节。在这一阶段，包括苏宁总裁在内的高管们奔赴战场，体验“最后一英里”，体验并收集客户反馈。并从股东和客户中挑选一些人组成“物流服务主管”，专门从事物流工作；6月至8月是产能提升季节，一系列服务体验变化全面实施；9月至12月是社会化运作阶段。作为一家独立公司，物流对上游供应商和平台商家开放，苏宁尚云只是其客户之一。供应商的货物被放入苏宁仓库，苏宁完成最后一英里操作，这被称为仓储加发电操作。
侯恩龙认为，他之所以相信自己能在10个月内完成其他电子商务公司在三、五年内能完成的事情，是因为苏宁已经积累了20多年的物流经验，而苏宁的上市融资大部分都投资在了物流上。截至6月底，已有24个物流云项目投入使用。此外，2011年成立的苏宁乐购经过几年的快速发展，为电子商务物流专业储备了大量的专业人才。
积累就是其中之一。苏宁的执行力如何体现？侯恩龙将亲自推动实施。从今年2月上任到6月初，他已经走访了苏宁57个地区中的21个，并在年底前搜索了所有地区。他没有下去检查工作，而是乘上火车，自己把车扔了。他检查了一条线的最后一英里，并彻底检查了快递点的能力建设、员工状况和配送效率。然后，针对存在的问题，我们将与区域领导和总部相关领导共同解决，从而建立一个物流问题共享平台，让每个人都能把大问题和小问题抛出来，由高管们亲自推动解决。
效果会立即出现。从2月到4月，短短两个月，中国12个重点城市的物流投资率达到98.6%，高于行业平均水平。“当我们开始做电子商务时，我们看到了其他人做的事情，却忘记了我们最大的优势是实体店。今年6月，苏宁在1600家门店中打开了所有商品，并根据辐射半径搜索商品。在北京等门店覆盖率较高的城市，从下单到发货，一个小时就可以发货。这都是电子商务。不能对齐。”侯恩龙说道。
苏宁的物流和企业的其他部门一样，强调绝对控制。比如海尔的gooday，通过加盟模式引导各方资源积极进入，每个拥有汽车的加盟商都是一个独立的小微公司。目前，天猫还利用“四环一达”等社会物流来解决配送问题。“如果车辆、仓库和人员不能独立运作，这种松散的邦联后勤是非常脆弱的。一旦出现混乱，就很容易出错，也很难履行对消费者的承诺和服务。”侯恩龙说道。
那么，如果我们赶上了繁忙的电子商务促销季节，而送货人员又供不应求呢？苏宁有一个传统。每年在促销季节，苏宁高管都会亲自上阵。他们认为这个问题应该通过优化人力资源配置来解决。苏宁有18万名员工。当你忙的时候，你可以分批来帮忙当快递员。在苏宁，它被称为“数以千计的军队从事电子商务”，18万名员工是兼职信使。
张称苏宁的转型为“第三次创业”。“面对新老对手的挑战，我要求每个人都要有狼文化作为回报。所有的干部都应该唤醒已经沉睡的热血，敢于与对手亮剑，与对手竞争！”他说。经过几个月的酝酿和准备，专注于物流的侯恩龙(音译)认为是时候挑战竞争对手了:从7月份开始，中国重点城市苏宁乐购(Suning Tesco)实现了“两小时配送”，指的是之前一位同事推出的“快速”业务。此前，这位同事多次强调“物流优势已经提升到竞争对手无法企及的高度。”
张一直在谈论弯道超车，侯恩龙说，苏宁物流已经从弯道看到了曙光，并在2014年实现了弯道后的领先。
文化重建
苏宁正在以“所有渠道、所有类别、所有客户群”扩张，它的组织结构、人力资源和文化都面临着巨大的考验。“转型前，苏宁已经进入稳定发展阶段，总部是要抓标准的；转型之后，总部每天都会讨论如何根据市场变化调整系统流程，如何进行调整，没有快速灵活的调整，无法应对如此大的转型。”孟祥生说道。他来自一家管理咨询公司，大学前副董事长孙为民在苏宁管理体系的建立和完善中发挥了重要作用。
例如，在组织结构方面，苏宁过去每年都会对其组织结构进行重大调整，但现在苏宁几乎每个月都会对其组织结构进行调整。去年以来，事业部制已经全面实施，现在有30多个事业部，而且还在不断增加，开展事业部的法人化运作。自今年年初以来，已有八家独立公司被从总部拆除，包括物流、红孩儿、苏宁超市、pptv、金融、独立产品和商业广场。这些调整意味着苏宁正在将其庞大的组织细化为小的业务单元，并将每个小的业务单元作为一个小团队，以提高市场的反应速度。
以重要人员的任命为例。2月10日，第一批高管宣布任命100多人，涉及6个地区的30多个业务部门，这往往影响到整个机构，更不用说这么多人了。在人力资源有限的情况下，总的权衡是重复的。所以有侯恩龙等人的任命。“快速发展给企业人才培养带来了巨大挑战。五年后，我们已经派了一个大学生去担任地区负责人。”孟祥生说道。
苏宁多年来发展迅速，形成了自己的一套用人原则，即封闭与开放并重。苏宁一贯重视人才的内部培养，2002年启动了1200工程，即从学校一毕业就进入苏宁大门，为苏宁培养了一大批骨干。现在，总部10，000名员工中有一半来自1200项目。此外，苏宁从2012年左右开始引进干部，仅2012年引进干部的数量就超过了前20年的总和。
据本报报道，Manza.com首席执行官冯小海和ibm gbs前总设计师王敬希(现苏宁硅谷研究院院长)已经进入苏宁的高级管理层。“事实上，在执行层面引进的人才越多，在企业文化中运行的周期和难度就越高。我们愿意从与苏宁类似的公司中寻找人才。”孟祥生说道。
大量优秀人才的引进将不可避免地考验和冲淡苏宁人引以为豪的文化。许多人认为苏宁的文化不是很基于互联网。“所有的员工都是着装要求严格的，企业的员工水平也很严格，而且他们总是出具文件……”一位专家说。
像苏宁这样在中国拥有最多员工的大企业，不可避免地会存在隐患，人浮于事。然而，上述“o2o”转型带来的组织结构调整和张2月份提出的互联网思维，有效地阻止了这一趋势。张提出了苏宁的互联网思想——“三法”，即“用户体验重效果，业务创新重效率，系统优化重效率”，并要求苏宁全体人民把它作为创新的基本规律，以确保实施的有效性。
“你的速度不符合‘三法’。”从二月份开始，苏宁的一位高管经常用这句话来督促他的上级和下级和他一起工作，效果非常好。她还听到了对苏宁公司文化的赞扬和批评。
事实上，自去年第四季度以来，苏宁一直在重建其企业文化。所有苏宁人脱口而出的熟悉的16字用人方针，即“人品第一，能力适中，敬业为本，团队第一”，已经演变成一种新的人才标准:专业为本，激情创业，团队融合，学习创新，创造价值。
中国最大的商业零售企业多年来一直强调标准、流程和规则，现在它比以往任何时候都更加努力创新。“‘创新没有禁区’，要“开路迎水，架桥架桥”，打破所有系统的规章制度，但最终要回归零售的本质，只要是为用户，就可以大胆创新。”张告诉《经济观察报》。
虽然很多人对苏宁的o2o转型持观望态度，但苏宁作为一个大型传统企业转型的决心和大胆尝试是值得肯定的。“我们认真研究了苏宁的战略，考察了苏宁的人和事，对苏宁的成功转型充满信心。五、八年后，我们投了苏宁的票。”弘毅投资(Hony Capital)总裁赵令欢表示，该公司在2012年大举投资苏宁。
事实上，不管它有多快，多经济，建设社会主义永远不会有好结果。真正的改革不应该是一个接一个的运动，但它会默默地滋润一切。
"紧握双手的树最终诞生了，高塔从大地升起."张用的话说，苏宁的高管们在这一转变过程中“缓慢而稳健”。这位“60后”老兵在许多商业战役中奋力拼搏，可能比其他人更早看到未来的成功。
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