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铁通的尴尬
中国铁通重组整合后，成为中国移动通信集团的子公司。与许多人的想象不同，中国铁通并没有突然变成“土皇帝”或“高富帅”。相反，它成为中国移动通信集团的一个特殊存在，这种尴尬局面是由内外因素造成的。
首先，从外部原因来看，中国铁通对中国移动整体战略的帮助有限。在中国铁通并入中国移动的初期，三大电信运营商完成了各自的并购，开始高举全业务和信通技术的旗帜，大张旗鼓地展开了战斗。对于在移动通信市场占据主导地位的中国移动来说，固定通信网络和服务的疲软一直是挥之不去的痛苦。一方面，移动通信业务资费逐渐下降，中国移动的利润增长率也告别了快速增长时期，迫切需要拓展新的市场，带来更多的收入；另一方面，固定通信业务和移动通信业务在竞争对手帮助下的“交叉营销”和“整合营销”工作频繁，这使得中国移动需要一条更全面的产品线来应对和遏制竞争对手，甚至期望以竞争对手丰厚的利润和回报来对抗固定通信业务。
但事实上，中国铁通对中国移动全业务战略发展的帮助相当有限。由于中国铁通的起源和发展，中国铁通与中国电信、中国联通在管道资源、号码资源、社会渠道资源和积累的客户资源等方面的差距十分明显。因此，中国移动发现，中国铁通和中国铁通在固定通信服务方面的“弱联盟”并不像其自己的基站传输网络那样可靠，无法进行业务拓展。因此，中国铁通只能成为中国移动逃避“686号文件”的“招牌”，铁通公司在很多地方。
从内因来看，许多历史遗留问题难以解决。与三大电信运营商的“背景培训”相比，铁通背景的“构成问题”注定了其难以驾驭的命运。由于中国铁通的定位与早期电信运营商的不同，中国铁通的人员来源和素质明显不同于三大电信运营商。虽然中国铁通的团队中有很多优秀的人才，但是如何接收和整合他们却是一个棘手的问题。没有强制性的行政干预，基本上没有人愿意冒险进行改革。因此，虽然中国铁通名义上并入中国移动，但它在会计和自筹资金方面一直是独立的。此外，由于中国铁通的管理和运营模式与中国移动存在明显差异，即使真正进行整合，也不可避免地会面临机构和系统重组、界面和流程梳理、人员和职责交叉整合等问题，这是不可想象的。
因此，中国铁通的整合问题一直没有解决。在中国移动4g蓬勃发展、固网逐步完善和成熟、686号文件政策约束被打破等客观环境的影响下，中国铁通未来寻求突破已成为一个日益紧迫的问题。
将来去哪里
市场运作中的马太效应一直影响着竞争格局，中国铁通的发展轨迹也受到了深刻影响。强者越强，弱者越弱的规律在残酷的市场竞争中得到了充分的体现。由于中国铁通的原始用户规模较小，管道覆盖范围有限，中国铁通在客户市场的品牌认知度和声誉难以与其竞争对手相比。此外，近年来投资规模没有扩大，使得中国铁通只能固守原有市场，难以大幅度开辟新的战场。如果传言属实，中国铁通可以进入基站公司作为一个整体，这不一定是中国铁通的一个重要转折点，原因有三。
首先，基站公司仍然充满不确定性。虽然基站公司已经上市成立，投资比例、股权构成和一般业务范围已经确定，但基站公司未来发展最关键、最重要、最具影响力的具体业务流程、分享规则、收益分配等规范尚未出台。这些关键因素将影响中国铁通和其他参与方的定位和战略，因此我们必须谨慎。同时，中国铁通在向基站公司注入资源时，必须考虑其他股东的意见。
其次，中国铁通自身实力较弱，难以影响格局。从三大电信运营商的基站和管道资源比例来看，中国移动最大的优势在于基站资源，而中国铁通基本上拥有管道和线路资源，这些管道资源的公里数和覆盖范围很难影响固定通信业务市场的格局。因此，中国铁通进入基站公司后，其地位无法得到保证，更难以改变“奶奶不亲，叔叔不疼”的尴尬局面。
最后，加入基站公司后，中国铁通很难体现自己的价值。首先，如果中国铁通作为一个整体顺利进入基站公司，它将做什么样的工作，将承担什么任务，以及如何与其他电信运营商的员工进行协调都是未知的。由于中国铁通一直专注于固定通信业务，并且在运营团队和人员方面有着多年的经验，因此在并入中国移动后，仍没有机会涉足移动通信业务。因此，即使中国铁通向基站公司注资，也只能根据其目前的业务能力覆盖基站公司的固定管道服务。此外，中国铁通整体并入基站公司后，其业务性质也将发生根本性变化(从固定通信业务运营到网络资源维护和服务)。因此，整个组织和职能面临着根本性的重组，人员和团队需要重建新的能力模型，而这种能力模型不可能在一夜之间改变。
综上所述，中国铁通将自身注入基站公司整体是一个很好的想法，但仍有许多挑战需要克服。但对中国铁通来说，这可能不是一个重新发明轮子的机会。毕竟，中国铁通在整个通信市场上已经沉默太久了。
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