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在我的家乡安徽，有一个故事，第一批来台湾的老兵和他们的台湾邻居发生了冲突。原因是他们只有打井取水的经验，却从未见过自来水。由于方言和态度之间的差异，台湾当地居民无法解释自来水的系统供应原则。因此，根据打井的原理，老兵们在墙上凿了一个洞，并插入了水管。毫无疑问，他们打井的想法不能引导自来水系统中的水。
熟悉野史的台湾朋友说，单线直管井水思维和复杂系统式自来水思维的冲突是当时社会事件的深层原因。
第一次出生后，空的时代变了，角色也变了，但同样的思维冲突在富士康反复发生。面对各种负面消息，郭台铭董事长也采取了多管齐下的方式，但却忽视了富士康的社会制度特征，以一套悲歌和反复表演，使企业陷入了异形而同形的危机陷阱。
体积大，性质集中
离开富士康后，全球近一半的电子公司，包括苹果、惠普、戴尔、任天堂、诺基亚和索尼，都立即缺货。在过去的10年里，客户的利润率翻了一番，而富士康的利润率从6%下降到了2%。自2009年员工孙丹勇跳楼自杀以来，富士康已花费数百亿美元提高工资、限制加班、安装防护网和建立护理中心，但“连续跳楼”的麻烦并未消失。富士康的问题不是员工福利，而是生产方式。
然而，像成千上万的中国企业一样，富士康承担着国际供应链中最艰巨的工作，获得的回报比例最小。以苹果产品为例。其利润回报率约为30%，而富士康的回报率不到2%。富士康转型的成功关系到“中国代工模式”的未来。
因此，分析富士康不是要求一个企业，而是展示建立一个社会企业的必要性和机会。
凭借其在全球产业链中的地位和社会影响力，富士康不再是一个企业。这是社会。
有这样一组数据可以说明富士康的影响力:中国有160个人口超过100万的城市；拥有140万员工的郭台铭“世界”离珠海很近，超过了澳门。
因此，它所面临的一系列管理问题只能在社会制度、公共资源和公共价值的背景下解决。与此同时，大陆为富士康的转型创造了丰富的社会制度资本。
泰勒体系的心理后果
纵观郭台铭的管理和控制思想，它包括:(1)人们为先进的机器工作；(2)机器效率决定人的生物钟；(3)起薪低、加班比例高是主要的激励因素。因此，郭台铭是科学管理之父泰勒的忠实信徒。泰勒体系的基本点是使用不同的计件工资率来鼓励工人“自愿”投入体力。
在泰勒生产过程中，工人仍然有一定的生理和心理能力来控制体力消耗。相比之下，在富士康的自动机器系统中，工人完全由自动设置的“电子移植”程序控制。我参观过比富士康小得多的电子制造企业。在无休止的流水线上，工人们安静地、集中地、重复地使用很少的身体部位(手指和眼睛)，同时强迫其他身体活动“停止”4小时、8小时甚至更长时间。在这样的汽车生产线制造过程中，生理人是分离的，只有一小部分嵌入到机器系统中；心理上的人会遭受暂时的禁闭，直到他们打卡下班。从长远来看，分裂的身体会引发歇斯底里的心理反应。在令人窒息的歇斯底里下，劳动者失去了自我控制的能力。极少有人选择自杀。
现代精细流水线劳动异化了人类心理和生理之间的有机联系。伴随而来的窒息心理很容易导致员工的极端行为。这一特征在移民社会中不断强化和扩大。富士康的年轻员工来自全国各地。他们离开了家乡，刚刚摆脱了熟悉而安全的家庭氛围，他们被扔进了带有极端规则的准军事工业组织，作为机器系统的一部分被嵌入。为了工作保持身体的存活。与上一代相比，他们没有来自自然社会群体的心理支持，缺乏血缘关系，只是通过支离破碎的流沙般的网络提供暂时的心理储存。只要生理和心理之间的分化没有得到缓解，只要心理成长和心理认同的需求没有得到满足，同样的生产方式肯定会带来同样的就业危机，无论是向西方还是向巴西转移。
公共富士康
一个想法，一个世界。受一种思想的束缚，人们可以透过旧世界的狭隘，透过危机窥视无数新世界的可能性(600628)。在制造经济产品的同时，以富士康为代表的“中国代工模式”也制造了社会心理的“负面产品”。这种分裂和令人窒息的心理“负面产物”迅速循环回到企业人力资源使用过程中，引发一系列管理危机。正如解决阴霾一样，有必要认识到受害者和犯罪者往往是同一枚硬币的两面。富士康在中国有30多个园区，拥有140万员工，要想掌握全球40%~45%的电子产品产能，首先必须认识到它是一个“社会企业”，需要为创造和保护社会公共资源做出直接贡献。
为了解决精密自动化生产模式带来的心理负面影响，富士康可以向新百丽鞋业学习。面对类似的问题，他们的解决办法之一是:(1)循环工作，以减少单调重复的工作所造成的心理厌倦和疲劳；(2)实施技能提升阶梯，将学习过程内化为工作和培训，为员工提供有形的成长机会；(3)设计“细胞”团队、“乐高”团队和“链条”生产线的有机结合。单元团队可以完成一个产品的完整生产。保持团队成员之间稳定的关系。乐高团队来自分裂细胞团队，以完成临时惊喜生产计划。链式生产线类似于装配线，按功能排列，间歇地执行批量和标准化单件生产任务。这些方法的背后是企业的社会责任。企业愿意把自己变成社会技术学校，而不是让公立学校为自己提供廉价的技术人员。这种企业与社会之间的良性循环往往会带来无法估量的社会营销价值。
与北欧和南美相比，中国是富士康社会企业模式的最佳土壤。在当前的制度背景下，mainland China地方政府愿意也有能力与富士康合作，专注于把大事做好。这一重大事件不能被误解为仅仅是就业和税收。它应该是一个“大企业、大政府、大社区”的经济社会积极参与、综合治理、互利共赢的典范。新生态经济远不止是物质循环，还包括社区关系和工业生产方式之间的交换和相互作用。在这个循环中，社会企业为员工创造具有归属感的精神家园，为政府创造良性的执政舆论，政府为社会企业提供低成本的制度保障。
共享的社会价值
公共资源与环境的良性循环也为企业带来了新的竞争资源。在每学期教授富士康案例之前，我对加拿大学生进行了一次课堂调查。当他们理解苹果产品背后的原始设备制造商故事时，一半的人说他们会重新考虑他们的购买决定。当我们讨论“社会企业”模式时，大约20%的学生仍然愿意支付稍高的价格。这些具有强烈社会价值偏好的年轻消费者是富士康改变其产业链定位的最佳盟友。
子系统之间的矛盾只能在更高的系统层次上解决。经济利益冲突只能在通过合作创造社会价值的过程中得到解决。为了实质性地改变富士康与苹果等终端企业之间的利润分配比例，富士康必须让终端企业看到社会消费者对代工生产条件的敏感，必须让他们意识到作为社会企业的代理企业也为消费者创造了积极的心理感受价值。从这个角度来看，“跳跃”的悲剧本可以成为改变西方消费者认知的宝贵危机。
直接向消费者推销“社会企业”的价值不是一个公开的讨价还价的计划，而是建立核心竞争力的新战略。哈佛大学的波特教授认为，创造公众可以分享的社会价值是全球产业的新趋势。核心竞争力概念的作者从产品价值的社会属性出发，说明被唤醒的全球公众意识和欲望已经成为先进企业收集和生成新的核心竞争力的独特资源。
老福特被公认为20世纪的工业领袖，不是因为福特汽车甚至福特装配线，而是因为他认识到工人、消费者和企业之间的社会和生态关系，并带头提高工人的最低工资。无论是生产方式还是公司治理结构，都是人为的社会制度。在中国的体制和文化背景下，郭台铭完全可以再造一个富士康的“社会模式”。在这种情况下，他也可以和乔布斯并肩站在一起，成为21世纪的工业领袖。
(作者是加拿大乔磊大学管理学院副教授，复旦大学管理学院emba项目特聘教授)
