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作为华为的年轻一代和粉丝，也许我不应该“危言耸听”，但当我想起任总裁在文章中所说的“我呼吁所有人‘轰炸华为’”时，我有权不顾礼节地说出来。不为别的，我只是希望仁宗和华为的朋友能有不同的声音，这可能会有所帮助。
1.什么是颠覆性创新？破坏性创新是破坏性技术创新吗？以下策略适用于颠覆性创新吗？
在这次新年演讲中，任的核心问题是:华为能否在快速变化的信息社会中继续生存下去？在这个社会中，颠覆性创新不断涌现。我认为任主席提出了一个伟大的问题！企业家的伟大不在于他能解决什么问题，而在于他能发现并提出什么问题。问题的程度反映了一个人的思想和状态。
任意识到华为已经是一个大公司和“宝马”，正在迎接特斯拉的挑战。他说:宝马赶不上特斯拉，这是我们公司内部一段时间以来的争论。大多数人认为特斯拉的颠覆性创新将超过宝马。我支持宝马的持续改进和开放，宝马可以向特斯拉学习。
汽车有几个要素:驾驶、智能驾驶(如电子地图、自动换挡、自动避碰、直到无人驾驶……)、机械磨损、安全和舒适。后两个宝马有优势，前两个宝马可以赶上，只要它不是封闭和保守的。当然，特斯拉也可以从市场上购买后两种产品。我没有说宝马必须自己创造前两个项目。宝马需要的是成功，而不是狭隘的自主创新。
从这段话可以看出，任总裁认为宝马经过技术研究可以摆脱特斯拉的颠覆，这也支持了他文章的论点:大公司不一定会死，也不一定会懒惰和保守。否则，没有必要努力成为一个大公司。
换句话说，任的普遍观点是，只要你能成为一家大公司，你就不一定会死。因为任一直认为，大公司的消亡很大程度上是由于“懒惰和保守主义”。然而，我不得不遗憾地说，任宗对特斯拉的理解是肤浅的，他对颠覆性创新的理解甚至更为根本错误，这可能是华为被推翻的先兆。
首先，任一直认为特斯拉对宝马的颠覆只是技术上的颠覆。他认为汽车有四个技术要点:驾驶、智能驾驶、机械磨损、安全和舒适。特斯拉在前两项中领先，宝马在后两项中领先。只要能弥补前两项，宝马就能超越特斯拉。事实上，特斯拉和宝马是两个类别。特斯拉最大的颠覆是将汽车从功能性转变为智能性，并在产品、商业模式和营销渠道方面颠覆传统汽车模式。特斯拉前面有一个巨大的触摸屏，将汽车和云系统连接起来。它完全是智能的，可以被认为是一部大型iphone。
正如iphone诞生时一样，乔布斯说:苹果重新发明了手机。当时，每个人都不明白，诺基亚根本不相信苹果。但是今天，每个人都很清楚，苹果已经将手机从功能型转变为智能型。这是乔布斯和特斯拉最伟大的地方。遗憾的是，任总裁将特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的领先，这是认知上的盲点！
其次，特斯拉的判断也反映了对颠覆性创新概念的误解。他认为“破坏性创新”就是“破坏性技术创新”。然后我将首先分析这个概念。
1997年，哈佛教授克里斯腾森出版了《创新者的困境》一书。书中提出的“颠覆性创新”的概念震惊了当时的学术界和企业界，今天它并没有过时。这本书对乔布斯、周、和雷军都有很大影响，小米的成功堪称颠覆性创新的典型案例。我没有创业，所以我回到中欧教书，开办了中欧创业营，几乎就是靠这五个字来谋生的。这不仅是中欧创业营的核心教学理念，也是我自己课程的核心内容。所以我对这个概念做了一点研究。
克里斯腾森说:“有两种技术，一种叫做连续技术，另一种叫做破坏性创新(或破坏性创新)。在不断创新的竞争环境下，领导者总能保持领先地位；在破坏性创新的竞争环境中，领导者总是被后来者推翻。
持续技术是以技术创新为基础的，技术创新是根据原始市场的需要进行技术改进的。“进步技术”和“突破技术”属于持续技术创新。破坏性创新本质上不是技术创新，它有两个特点:从复杂到简单，从不方便到方便，从大到小；从商业模式，从昂贵到便宜，从免费到免费。它经常使用较低的技术进入低端市场或新市场。但是最初的低性能并不意味着永远的低性能。
这本书里有一条公理叫做“技术进步的速度肯定会超过市场需求的速度。”随着技术的进步，原有的边缘技术会逐渐完善，直到能够满足高端客户的需求，进而颠覆原有的领导者。
任宗将“颠覆性创新”误解为颠覆性技术创新，他将颠覆性创新理解为可以在实验室进行研究的技术突破。“我们实验室在2012年是用批判性的武器来批判我们自己，今天、明天还有批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，而且还在研究今天的技术连续性创新的实现形式，以迎接明天。”
任总还表示:“技术创新满足客户需求，不懈探索，积极应对世界科技进步，用这两个轮子，推动公司的进步。”这是一项基于“持续技术”的战略。连续性技术肯定能保证华为成为运营商设备市场的世界领导者，这将导致华为在当今移动互联网的巨大变化面前走向死亡。
我们总是认为我们生活在特定的时刻，我们是唯一的特例。如果我们开阔视野，你会发现历史是如此相似。
Ibm一度占据了大型机市场的90%，但它错过了整个小型机时代。请问，ibm没有资源或能力开发小型计算机吗？当然不是。当小型机还在襁褓中的时候，Ibm并没有关注那些性能远远落后于大型机的新产品。直到小型计算机的性能迅速提高并能取代大型机，ibm意识到它已经失去了扭转局面的机会。
当小型计算机被台式计算机取代时，这个故事令人惊讶地重复了一遍。数字设备公司(dec)曾是小型机的霸主，麦肯锡曾告诉它:“现在dec就像一列高速列车，与之竞争就相当于一辆汽车。”具有讽刺意味的是，麦肯锡竖立纪念碑的时刻往往是其兴衰的转折点，而麦肯锡更像是在写墓志铭。
Dec在小型计算机市场上一直处于被动地位，直到台式计算机取代了小型计算机，完全失去了机会。dec有能力和资源进入桌面市场吗？现在醒来已经太晚了。即使在去年，联想也成为了世界第一个人电脑，占据了16.7%的市场份额，但是没有人鼓掌。为什么？很简单，个人电脑已经成为过去，今天的竞争集中在移动设备上，尤其是平板电脑和智能手机。杨最近表示，联想应该尽快拥抱互联网。联想能做到吗？
我认为，这是任正非总统期望华为(BMW)通过遵循这一战略赶上特斯拉的第二个错误。他说:当发现一个战略机会时，我们可以用成千上万的部队推进它，然后再赶上它。你应该敢于通过投资积累资源，而不仅仅是靠人力。这与小公司的创新不同。人是最宝贵的因素。华为人不保守，敢于打破现有的既得优势，开放地追赶时代潮流是我们最宝贵的基础，所以我们可能会赶上特斯拉。
任总统主张“遵循战略”。有证据表明，跟随战略在持续的技术竞争中是有效的，但在破坏性创新环境中是无效的，甚至是极其有害的。如果一个企业能够率先进入破坏性创新领域，领先将会带来巨大的优势。
《创新者的困境》中有数据:从1976年到1995年，美国硬盘驱动器行业出现了五次颠覆性创新，新兴企业率先进入颠覆性创新领域。几乎所有的大企业都采取了类似的策略，但是大企业的失败率是100%！许多大企业就像华为一样。当新的机会出现时，他们一开始不能理解自己，所以他们先让小公司进来。当一个小公司变得更大时，它证明了这个市场有一定的规模，然后它就跟着变大，这是一个非常明确的战略，巨人应该遵循。
但事实证明，这是一个非常失败的策略。当别人达到一定规模时，即使是巨人也赶不上别人的既定优势。看看国内互联网案例就知道了:腾讯在“搜索”方面超过百度了吗？百度“是”超过阿里巴巴了吗？马云说他想不惜一切代价做“联系人”，但他能打败微信吗？想都别想。
因此，以下策略不适用于破坏性创新的竞争环境。任正非总统希望华为能够凭借强大的资源“用数千人的军队和马匹战胜过去”,这一期望注定会让空.功亏一篑可以说，资源是强大的，摩托罗拉、诺基亚甚至苹果在手机行业从来不缺乏资源，但他们能逃脱被颠覆的厄运吗？更奇怪的是，巨人开始被颠覆的那一天正是他们赢得巅峰的时候！摩托罗拉曾在模拟手机时代占据领先地位，占据80%的市场份额。它原本拥有数字手机技术，但由于担心数字手机会影响模拟手机的销售而选择了停滞不前。结果，诺基亚抓住了数字手机的优势，颠覆了摩托罗拉，后者前年以125亿美元的价格将其卖给了谷歌。尽管诺基亚已经连续16年占据全球手机市场的第一位，但去年它仅以72亿美元的价格卖给了微软。回到2012年，谁能想象诺基亚发生了什么？诺基亚的技术、管理、渠道和营销都是最好的。但是从2007年iphone诞生到2013年仅仅六年，诺基亚就崩溃了。用马的话说，当它倒下的时候，它的身体仍然是温暖的。颠覆他们的苹果安全吗？事实上，苹果的手机正在走向死亡。苹果在手机硬件方面已经被三星超越，在操作系统方面被安卓取代。2012年，苹果处于巅峰，其手机销售额仅占全球市场的8.8%，而其利润占整个行业的73%。2012年，苹果的市值超过了微软、谷歌、脸书和亚马逊的市值总和。然而，今年也是苹果兴衰的转折点。三星的手机在数量上超过了苹果和诺基亚，成为世界第一。
如果所有这些巨头都会死，华为为什么不会死？在管理方面，哪一家落后于华为？就技术而言，哪一个比华为更先进？至于全球化，哪一个比华为更好？老李应该是《皇帝的新装》里的孩子:华为肯定会死，华为也会死，甚至可能比我们想象的死得更早。
其次，移动互联网是最大的颠覆性创新者。任知道他的敌人是这个时代吗？
移动互联网是当今最大的颠覆性创新。颠覆性创新有三个层次，最低层次是产品的颠覆；另一层是类别对类别的颠覆，或行业对行业的颠覆；最高意义上的颠覆就是对时代的颠覆。第一次工业革命花了两代人的时间才完成，而第二次工业革命只用了一代人的时间就完成了。我们这一代人将同时经历两次甚至三次革命。我们经历了从工业时代到互联网时代的转变，但在完全适应互联网之前，我们已经进入了移动互联网时代。因此，包括农业文明在内，现在是一个农业文明、工业文明、网络文明和移动网络文明的时代。
仁宗对互联网或当前时代的理解是什么？不要为互联网的成功而冲动。我们也是互联网公司，我们正在为互联网制作传输数据流量的铁板...不要只是羡慕别人的风景，不要对互联网那么冲动。对互联网有冲动的员工应该脚踏实地地使用互联网，优化内部供应交易的电子化，提高效率，并及时准确地运行它们...这也是对深入分析合同情景和减少损失的贡献。为什么不把互联网做好呢？
显然，任总是把互联网当作一种工具。过去，有一个词叫做“数字化”，它使用以互联网为代表的信息和技术作为工具。现在有一个新词叫“互联网化”，它把互联网视为一种全新的思维方式。如果我们把互联网看作一种思维方式，思维质量就会上升到一个更高的水平。另一方面，马近日表示:我的感觉是，移动互联网远不止是一个延伸。这是颠覆。看看过去的个人电脑互联网不太互联网，移动互联网可以被视为真正的互联网，即使以后每个设备都可以连接到网络。人与设备之间、设备与设备之间的一切都影响着一切，甚至还有更大的imagination/きだよ 0。他们之间有很大的不同。
我甚至认为互联网已经成为一个传统产业，很快就会被移动互联网颠覆。举几个例子:首先，我的老雇主搜狐卖掉了唯一一家可以买到移动互联网站票的搜狗公司。在此之前，我想买pptv和搜狐视频合并上市。即使它公开了，那又怎么样？它不是在垂死的个人电脑互联网上流传吗？第二，新浪仍然为微博的“手机和个人电脑用户体验的一致性”感到自豪，也为将个人电脑版本的内容转移到手机感到自豪。这与十年前传统媒体急于推出自己的在线版本有什么不同？又如，2013年11月11日，发生了两件事，一是天猫的营业额达到350亿元，二是微信在线支付。这意味着阿里电子商务的后门已经打开。可以想象，当你在微信上或线下看到一个产品，你可以用微信扫描二维码，立即完成支付。多亏了微信，pc端的闭环已经全部打开。为什么阿里不惜一切代价投入他所有的资源？因为如果他们不互相交流，他们是危险的。但是阿里能联系上吗？阿里自己的人可能不会相信。综上所述，互联网企业已经成为传统企业，即使像马云这样的互联网巨头也会落后。听听一般的说法:你不应该被网络冲昏头脑。我们也是互联网，所以我们可以做好内部互联网。很难想象他的理解如此肤浅，与这个时代的差距如此之深，这真的很可怕。
任主席说，这个时代太快了。如果我们自满，如果我们停留三个月，我们将注定被从历史中抹去。他所说的正在成为现实。“超宽带时代会是电子设备制造业的最后一场战争吗？我不知道别人怎么想，但这应该是为了我。如果我们在超宽带时代失败了，就没有机会了。击败华为的不是新技术或运营商设备公司，而是这个时代。时代已经进入移动互联网时代，而仁宗仍然停留在工业时代。你认为你在和你的对手竞争吗？是时候和你竞争了。没有人能战胜时间的无形、无形、大大小小的怪物。当一个新时代到来时，旧时代的人们，无论多么伟大，都会沉入这个时代不断变化的浪潮中。可悲的是，也许你在上一个时代越成功，你在下一个时代就越失败。昨天的成功正是你今天死亡的原因。
第三，合理性掩盖规则:一切都是合理的，但一步一步走进陷阱。
移动互联网时代的到来是由于智能手机的出现。智能手机的价值不仅仅是这种物理设备，真正的价值是移动互联网的入口。一旦智能手机的活跃用户数量达到一定水平，通过智能手机收取软件分销费就相当于阿里收取电子商务的费用，这也是百度将斥资19亿美元收购91无线的原因。华为今年发运了5200万部智能手机，在中国排名第一，在世界排名第三。这是华为无意的游戏，这个游戏有可能让它在移动互联网时代的角落里超越，从面向企业用户的企业到面向终端消费者的企业。不幸的是，华为在智能手机领域的关注和投资远远不够！
我们不妨比较一下华为手机和小米的成就。华为是一家有25年历史的企业，小米是一家刚刚成立3年的手机公司。华为2012年的手机收入为484亿元，2013年的收入为545亿元(据于成东微博称为90亿美元)，同比增长13%。小米2012年的收入为126亿元，2013年为316亿元，增长了150%。以下净利润数字来自第三方。据悉，华为手机业务2013年净利润为15亿元，净利润率为2.8%；小米的净利润为30亿元，净利润率为9.5%。小米的出货量仅为华为的36%，但其收入是华为的60%，利润是华为的200%，净利润是华为的350%。从这些数字可以看出，华为的手机销量已经超过了小米的手机，但其整体性能明显不如小米的手机。华为在移动互联网时代最有前途的业务已经被后来者赶上。为什么？
我认为这种战略失误可以用“创新者困境”来解释:颠覆性创新通常首先出现在大公司，但往往会让位于主营业务的增长，这导致在非主营业务中大放异彩的机会被扼杀，这是一个悲剧。这也是我提出的“理性遮蔽规则”。当时代被时代颠覆时，或者当两个时代交叉时，前一个时代的所有正确决策都成为下一个时代颠覆的理由，这就是所谓的宿命困境。
管理优秀的大公司注重顾客至上，利润最大化，专注于主营业务。任主席说，我们要坚持几十年把重点放在提高信息渠道能力上，不要把我们的大船拖出主渠道。我们只能在主渠道上发挥主动性和创造性，而不能盲目创新，分散公司的投资和实力。为了防止盲目创新，四面八方都需要创新，这是我们的口号。轮值首席执行官徐志军也在他的年度演讲中表示:“展望未来的发展目标是成为ict基础设施领域的行业领导者。他还总结了2013年的八大成就。智能手机仅排在最后，但“在以智能手机为代表的终端市场，产品质量和品牌竞争力有了很大提高。”
华为的收入来自三个业务部门:运营商设备部门、企业设备部门和终端消费者部门。前两个业务部门面向企业客户，收入分别占总收入的73%和5%，而第三个业务部门面向终端消费者，其主要业务是手机，收入占22%。华为将所有资源投入到主营业务中，主营业务的增长是华为的第一需求，但手机业务不是。粗略估计，华为的手机业务收入约占其主营业务的1/4，其增长率是主营业务的2-3倍，这表明该业务完全有可能成为新兴的主营业务。然而，过去主营业务的成功为转型创造了一个盲点，这使得华为的掌舵人忽视了本应抓住的机遇。
更现实的是，运营商设备市场几乎已经封顶，华为不能再依靠这个市场实现高增长。数据显示，近三年来，华为总收入和主营业务收入增速放缓。2011年至2012年，华为总收入同比分别增长11.7%和7.99%。2013年，根据轮值首席执行官的口径，收入达到385亿美元，增长10%。但我查看了2012年的年报，根据我的计算，同比只增长了5.77%。华为主营业务收入增速也逐年放缓，2011-13年分别为3%、6.6%和4.1%(根据俞成东微博18%的手机业务增速，2013年主营业务增速仅为2.5%)。原因是什么？首先，出于政治原因，华为无法进入美国市场，而美国是运营商设备的最大市场。其次，运营商是rapidly/きだよよ0/centered和流水线。这个行业正受到微信等移动互联网应用的巨大冲击。运营商的利润点从语音变成了数据，短信和电话等收入来源将在我们看到的时间内耗尽。正如古人所说，如果皮肤不存在，毛发就会附着。有人说电信运营商的市场就像阳光下的冰淇淋，正在迅速融化。第三，它是一个成熟的市场，近十年来行业规模一直徘徊在1200亿美元左右，因此可以初步判断该行业已经封顶。这个市场只有五个大玩家，而华为几乎是行业领导者，占据了大约30%的市场份额，所以这个市场实际上只有最后一点潜力和资金可以挖掘。
华为应该花时间从2b业务转向2c市场。江湖上流传着这样一句话:“要想练功，必须先向宫中取经。”。乔布斯的伟大之处在于他敢于“走进宫殿”，带领苹果完成两个转变。乔布斯于1997年回到苹果，并于2001年推出了ipod。在某一年，乔布斯把所有应该给imac的营销费用都给了ipod。2007年，苹果一半以上的收入来自音乐相关产品，这些产品从电脑公司变成了设备公司。然而，乔布斯发现ipod很容易被手机颠覆。如果这是合理的，iphone绝对不可能出现在苹果，这意味着切断所有原来的主要业务收入。2007年，苹果推出了iphone。2012年，iphone的收入占苹果总收入的58%，苹果成为了一家手机公司。乔布斯的两次转变违反了理性原则。虽然呆在皇宫里很痛苦，但至少有一个好处。待在皇宫后，至少你还有这把刀在自己手里。
华为的转型有可能成功吗？我一点也不乐观。华为从2b业务起步，坚持“管道战略”。手机业务一直被视为操作设备业务的补充。华为的方法是将2c业务引入2b渠道，这一点不难描述。2011年，华为的收入达到324亿美元，预计未来几年其收入将达到1000亿美元，超过ibm成为全球最大的信息技术公司。为了实现这一目标，华为需要保持20%的年增长率。随着主营业务放缓，手机业务必须更快、更经济地追求收入和利润。俞成东在微博中提到，华为2013年的手机业务“利润大幅提升”，“年度贡献利润超过目标”，这显示出他背负了多少商业数字。另一方面，小米没有年度任务。小米表示，不管kpi如何，他已经在《不上市》上呆了五年，并尽最大努力把产品做好。
第四，面对颠覆性创新，良好的管理是龙头企业步履蹒跚的主要原因。
任先生说:正是因为我们长期坚持自我批评，才有了今天。今年，管理委员会全体成员全副武装，“轰炸华为”，中高层干部发表《我们眼中的管理问题》。我个人用丰富的经验修改了每一份出版物。每个人都可以在发自内心的社区中表达批评。总会有部门来解决现有的部门，公司也会不断优化自己。
任宗显然认为，只要华为的管理水平不断提高，华为就可以长期发展。在我看来，在中国没有其他公司比华为更擅长管理，但正因为华为在工业时代的管理非常好，所以在移动互联网时代很难扩张。
据说华为手机部门的工资、招聘标准和股权激励与其他部门完全一样，但做设备的人能和做互联网的人一样吗？做2b的人能和做2c的人一样吗？华为高管没有让空撤兵。21级以上的人已经在华为工作了10多年。于成东是一个老华为，他是不安分的。我去年听说，因为他在英国犯了一个错误，他被这个组织埋了半年。一位媒体人士说，俞成东就像唐吉诃德在打风车。单独改变华为的基因有多难？而且，于成东本人也是华为基因，这与互联网基因相去甚远。因此，华为只能靠卖手机赚钱是注定的，而小米的硬件成本价、配件、软件收入、社区运营和粉丝经济都超出了华为的理解。
另一方面，华为今天的成功离不开它的集体主义和全面持股。企业文化、组织能力、价值观、良好的管理、激励和团队精神都非常重要，但正是这些东西毁了华为的未来。任宗说:网络可以放松所有的约束精神。如果没有克制的精神，我们还会是滚滚向前的主洪流吗？每个人都唱“中国男人”。其他人感到震惊的是，在这个时代仍然有这么多人在唱这种歌曲？在我们公司，仍然有数以千计的核心骨干团结在一起，从而团结和领导着15万名员工，所以我们一定会赢。
这种集体主义和克制绝对不属于90后和新一代。如何管理90后是许多大公司遇到的第一个问题，甚至“管理”这个词对90后来说也是一个过时的词。20世纪90年代以后，互联网的使用，尤其是移动互联网，已经很完善了，而且他们获取信息的能力远远优于他的老板。今天，如果企业没有意识到90后的重要价值，他们迟早会被历史的洪流所淹没。目前，2c消费业务的核心群体是80后和90后。有人问马，你最大的恐慌是什么？他说:“最让我害怕的是，我不知道自己在85岁和90岁之后在想什么。我不知道他们喜欢什么。”另一方面，在仁宗的这篇文章中，你还想约束这个时代的年轻人吗？用工业时代的理论来指导移动互联网时代的人才管理，无异于雕舟求剑。
华为唯一的谋生之道就是彻底分离手机，让管理层进行mbo并寻找新的投资来做这件事，但这在华为几乎是不可想象的。几年前，Huawei/きだよ的职业经理人朱波被任命拓展互联网业务。他想拆分部门，找风投公司独立发展，但这个想法被完全拒绝了。当时，轮值ceo叫他做“华为特色互联网”，并制定了三条法律:第一，为了促进终端消费。第二，对终端的整个生命周期收费。第三，在此基础上，可以适当地开发一些优秀的应用程序。结果自然是暗淡的，所以华为错过了互联网市场。
此外，华为的全部股份已经阻止了华为手机业务独立的可能性。如果手机被分开，这些兄弟上市后会变得富有。剩下的几十万华为员工对这件事有什么看法？这不公平。一瞬间，华为的文化、管理、价值观、薪酬和业绩将分崩离析。
5.华为正在走向死亡
任宗表示:干部大会是在2002年召开的，当时it泡沫破裂，华为濒临破产，信心不足。董事会强调将在冬季改变这种模式，并选择了鸡肋战略，在其他人削减投资的领域增加投资，赶上最后十几个。当时，世界正处于困难时期，而华为正处于困难时期。如果当时没有改变的勇气，就不会有今天。今天，华为的转型是在有利条件下形成的。我们呼吁发展，并以有效发展为目标。我们应该更加自信，超越一切困难和障碍，更重要的是，超越自己。
在我看来，今天的风险远远好于十年前的风险。十年前，工业社会对产品的颠覆已经成为对时代的颠覆。你能战胜时代吗？在移动互联网时代，速度慢意味着落后和死亡。今天，判断一个公司死亡的标准不是公司亏损或破产，而是它的收入不再增加，它的影响力在新的时代将消失，这意味着死亡，微软的情况正是如此。按照这个标准，从华为的增长率和市场成熟度来看，我认为华为正在走向死亡，我甚至可以说华为已经死了。
作为华为公司和老人任的支持者，我真诚地希望这种颠覆不会发生，但前提是任总是掀开遮眼的树叶，真正懂得什么是颠覆性创新，真正懂得这个时代最大的颠覆性创新是什么，真正懂得企业面对颠覆性创新应该遵循的规则。只有这样，华为才能度过当前的危机。可悲的是，这种可能性几乎为零，没有人能够用他的头发把自己抬起来，就像没有人能够超越他那个时代的变化一样。
我为华为祈祷。
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