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苏宁无疑是一个令人钦佩的企业，就像翼龙曾经统治白垩纪的空.一样
在所有的传统零售企业中，苏宁无疑是最有决心接触电子商务的制造商之一，它比国美、帝信通、安百里和大润发更有决心。此前，苏宁曾是零售企业在erp、crm等管理信息化方面的最佳样本之一。
但是，如果你参加了它刚刚举行的新闻发布会，仔细考虑一下它对“店主”的描述，看到三个标识大致相同，在文字上故意分开，但你仍然感到不安，并深深感到这个家电零售巨头的未来充满了不确定性——这背后是整个传统零售业的恐惧。
苏宁的转型能成功吗？没有人知道顶级企业家的使命是创造奇迹，让不可能成为可能。然而，如果我们把整个零售业作为一个整体来进行历史分析，我们可以清楚地看到这个行业的演变轨迹；如果我们能够勾勒出未来5年甚至10年的零售场景，我们就可以大致知道什么样的企业能够在新的进化“一代”中生存下来。零售企业能否在那时进化成为主导物种是另一回事。
从第五年末开始看起点
我们可以想象五年后的零售场景，并从终点推回起点:
第一，未来五年中国社会消费品零售总额可能翻一番，达到35-40万亿元；到那时，网上购物市场可能达到1万亿美元，占社会商品零售总额的15-20%。然而，如果你不这样想，而只考虑“标准零件”，如书籍，数码产品和家用电器，比例可能高达40%-50%，甚至以上-这些低洼，大多数数字化零售行业可能都触及了网络，这意味着线下商店的数量现在已经饱和。新鲜食物、饮食、非标准零件等。可能仍然存在更多的离线。
第二，在这个权衡过程中，与这些标准件产品相对应的商业模式可能会变成这样:它们中的大多数只需要在线购买，而不存在线下商店，或者只需要社区中的少量展示店、形象店和便利店，如7-11——换句话说，在零售从百货商店、超市和商场演变之后，它将被在线电子商务平台等超级大卖场所取代，这是不可逆转的。相反，社区商店和生鲜超市仍将难以取代。
第三，在过去，零售=库存+物流+线下店面+线下营销；未来五年，标准产品零售=库存+物流+在线店面+在线营销。唯一的区别是在线店面的成本更低，库存管理和物流管理的本质没有改变。正是这种独特的优势代表了生产力发展的方向，而且是不可阻挡的。
因此，如果以五年为界，苏宁许多线下商店将成为贬值资产，应该逐步减少，而网上商店目前仍是追逐者。因此，苏宁提出的店主概念是一种妥协的结果(一下子关闭太多也是非常不合理的，肯定会影响现金流)。最好的方法是:首先，利用线下仍然很高的毛利。许多客户的现金流仍然与京东等竞争，直到在线体验超过对手，这是一场与时间的竞赛；第二，目前的家电模式正在向百货店模式甚至像万达这样的商业地产模式转型，百货店受网络的影响比较缓慢，万达模式需要更多的资金，所以苏宁选择了妥协。
京东能赢吗？
如果以5年为周期，苏宁的挑战无疑是巨大的；然而，如果你进一步延长你的视野，比如说，10年，可能就没有理由看现在的京东模式。
假设10年后，中国社会商品零售总额不再是关键指标，而网络在零售总额中的比重可能不是最关键的指标。最重要的是要看看技术给零售业带来了多大的变化，这可能需要更多的想象力。
回顾零售业的本质，零售业本身只是向最终消费者提供产品和服务的中间渠道。如果它占国内生产总值的10%，这意味着这10%是“不必要的成本”，可以不断减少。这个过程包括库存、物流和运输、商店展示和营销费用——无论是在线展示还是实体店展示。这些过程不仅增加了产品和服务的实际使用价值，还增加了中间损失和时间成本。
在这个过程中，技术进步总是由成本降低来驱动的。例如，从百货商店到超市再到购物中心的演变是不断压缩客户总拥有成本(总拥有成本)的过程。互联网的出现加速了这种演变，未来的互联网、物联网和传感器网络应该会进一步降低这种成本。
从这个意义上说，从生产力的发展方向来看:第一，在未来，就像制造业已经经历的那样，jit应该在没有隔夜库存的情况下实现，而最好的方式是库存在路上，并且原来的制造商可以直接向物流企业供货，也就是说，库存和物流是一体化的；其次，它是去平台化，这进一步降低了店面和展示的成本。它不依赖阿里、京东等平台，也容易被利用，而是直接从厂商那里供货，只有一个“终极搜索平台”；第三，最终，生产和最终购买之间的成本最小化，用户体验最大化。
因此，打败苏宁和国美的不是京东和阿里，而是技术和产业的演变；未来打败京东和阿里的不是今天落后的生产力，而是使用新技术、创造新模式并为生产力找到新方向的新企业。(21世纪经济报道)
