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1月9日至11日，在“黑马——华为特别训练营”创始人班(二期)的课堂上，华为顾问、《华为下一步会不会倒下》的合著者田涛在学员中发起了一场关于互联网精神和互联网思维的讨论。然而，对于华为是否有互联网基因，学员们有三种不同的看法。
一方认为华为拥有典型的互联网基因。代表人物有北京赛特工业标识有限公司总经理李旭东和上海中成投资联盟投资管理有限公司副总裁孙述涛，他们的主要观点包括:
1.关注客户需求是华为的核心文化，它本身就是一种互联网思维和互联网基因，所以华为肯定有互联网基因。
2.华为是典型互联网思维的产物。华为蕴含着新教精神，具有自我修正和自我适应的能力。
持相反观点的有杭州象山网络科技有限公司总经理潘，上海荣泰健康科技有限公司等；
1.从竞争对手的角度来看，华为的运营商的业务竞争对手是爱立信，其企业的业务竞争对手是思科，两者都不是互联网企业。在手机领域，小米代表了互联网企业的生产模式，而华为则是传统手机制造商的代表。
2.从管理系统的角度来看，华为的企业管理系统是抄袭ibm的，而ibm不是一个互联网企业。目前，华为采用金字塔管理，但在互联网公司中这种管理方法很少。无论是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊、脸书，还是中国的腾讯、百度、阿里巴巴和360，他们都没有使用这种管理方法。
3.企业有核心基因。马云一直想成为社交网站，马一直想成为电子商务网站。然而，当他们在内部交流时，他们也承认他们缺乏社交和电子商务的基因。每个公司都必须专注于自己的核心业务和主渠道，这将排除其他基因。
4.互联网基因的积累也很缓慢，这需要时间沉淀和不断的调整和适应。互联网巨头们在取得现在的地位之前，已经在互联网领域努力工作了很多年。
还有一种观点认为，华为有一点互联网思维，比如20世纪80年代深圳网络技术有限公司的创始人戴从雷。他认为:
平等、共享、协作和联网是互联网的特征。华为非常重视员工之间的平等，而完全持股则体现了创始人的奉献意识。然而，华为的商业模式仍然是销售机器。从这个角度来看，它缺乏一些互联网思维。
田涛认为，正是对互联网和互联网文化的拥抱，使华为在过去20年里得以迅速发展，并取得了今天的市场地位。网络精神的本质是开放。华为应该是中国最开放的企业之一，在R&D、市场、组织变革、员工构成和内部文化方面都是完全开放的。只有对媒体的开放相对较晚，这与其渐进式的开放策略有关。网络思维的本质是一种面向用户的思维。华为追求用户需求最大化。在整个组织中，它坚持组织思想、组织文化、评价体系和奖惩制度。谁为客户的需求努力工作，谁就是公司的贡献者，谁可以得到更好的提升和奖励。
以下是华为顾问兼《华为会是下一个秋天吗》一书的合著者田涛的演讲:
在过去的一两年里，中国掀起了一场互联网热潮，这场热潮是地区性的，而不是全球性的。例如，中国的互联网金融比世界上任何其他国家都走得更远。自去年下半年以来，包括企业界在内的管理学术界已经进入了一种全面的焦虑——互联网将席卷一切，谁不接触互联网，谁就会死亡。
具体到华为，存在内部纠纷。有人认为华为没有互联网基因，那怎么办？有人说华为文化就是网络文化，也有人认为网络文化就是华为文化。这是几个有趣的极端观点。
被挤出去的网络精神
什么是网络精神？每个人都讲得很好，那就是开放、平等、协作、分享和权力下放。这是早期定义互联网时所确定的核心精神。只有充分开放、共享、分权和反权威，才能充分发挥每个人的欲望、激情、活力和创造力，组织才能迅速形成想法，将想法转化为产品，将产品转化为商业模式，然后快速成长。因此，互联网行业充满了小人不断殴打小人的现象，充满了颠覆和被颠覆。
许多互联网公司在创业初期都没有钱，但只有有了好的模式或技术，他们才能说服其他人投资、竞争并疯狂发展，这与华为的早期有些相似。在早期，华为可以称为“四大巨头”——空":当时没有资本、没有技术、没有产品、没有管理，也没有“风险投资”。在这四大巨头空的背景下，华为希望生存和延续。
华为早期创业时，只有三个人。如今，该公司拥有15万名员工，其中95%以上是具有学士或以上学位的知识分子。博士生超过10，000人，150，000名员工中有近40，000名是外籍员工。如何最大化这些人头脑中的智慧和能量？只有开放、平等、合作、分散的文化，这些“精英”才能心甘情愿地追随你，这就是华为早期被迫放弃的互联网精神。
如果我必须让这些人努力工作却没有钱，我该怎么办？在华为的早期，一个人进入公司的时候工资并不高，但一年之内最多能加薪11次。半年后，员工们不再考虑工资了。钱从哪里来？让员工购买股票，并将部分工资和奖金转化为股票，这就构成了华为目前15万名员工和8万名员工的持股模式。当然，这种持股模式是当时深圳市政府经济体制改革办公室批准的。我称这种模式为“每个人都是老板，共同为世界而战。”这难道不是互联网的“普遍共享”吗？
华为终端干部部门的负责人曾经访问过小米的总部，并得出结论，小米在早年就是华为。小米和华为早期的初创企业一样，没有绩效考核，没有kpi指标，可以不打卡就迟到早退。然而，员工在黑夜和白夜加班，每个人都是平等和分散的。
华为研究院院长告诉我，在公司工作不到三年后，公司邀请他担任一个项目的负责人。他问负责他的人，我应该做什么和不应该做什么。答案是，我不知道，让你当领导，也就是说，你应该找到自己的路，你应该招人，做事情，思考想法。如果你成为一个英雄，即使你输了，你也能容忍你，但最多你不会被提升。早期，华为在研发方面通常是摸着石头过河，一些项目投入了大量资金，所以他们听不到任何声音。
我对互联网的理解有以下几个方面:
首先，互联网精神的本质是开放、开放和再开放。只有建立在开放的平台上，我们才能具有平等、共享和分权的特征。无论是互联网还是传统企业，我们都必须在组织内部创造一种开放的文化。很多人曾经认为华为是封闭而神秘的，但如果你从另一个角度看华为，你会发现华为可以说是中国企业中最开放的。
1997年，华为要求ibm顾问进行流程变革，而该公司在开始时也有过争论。顾问应该对公司进行全面的诊断和展望吗？任郑飞说:“脱下衣服，脱下裤子。”只有当你不藏起来的时候，顾问才能知道你的病在哪里。
从研发开始，华为就对西方公司完全开放。当你一无所有时，对外开放最有益的事情就是“一无所有”。如今，华为在全球拥有20多个R&D中心，并在全球建立了R&D实验室或与200多所大学合作。华为邀请了来自世界各地的许多顶尖科学家担任R&D顾问。华为与客户有联合创新中心，与竞争对手有许多R&D合作。因此，就R&D而言，华为可以说是中国企业中最开放的。如果不是过去20年互联网带来的广泛知识共享的大趋势，华为也不会是今天的华为；如果华为没有把握互联网带来的全面开放和全球化的趋势，并主动迎接这一趋势，华为也不会是今天的华为。
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