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四年前，以低调、个性、偏执狂和极度追求产品而闻名的魅族董事长选择淡出日常管理，将公司的日常运营移交给多年的合作伙伴。
据说张煌已经两三年没来公司了，也没有公开露面。他一年到头都在家学习产品设计，每月出去一次，只是为了理发。这位极度关注“产品”的企业领导者的行为只能用所谓的“工匠精神”来解释。用张煌的话来解释所谓的“工匠精神”:产品第一，别人第二。
然而，四年后，“隐士”张煌突然回到了战场。2014年2月7日，他出人意料地出现在珠海魅族大厦，宣布“回归”，并公布了他最新的政策议程。在这一天，许多在魅族工作多年的员工终于第一次见到了“传奇的黄俊杰(张煌的网名)”。
在互联网上，他也走出了魅族官方论坛，进入了更广泛的“社交媒体”。新浪发布的第一个微博引起了巨大的挑战和广泛的关注，这可能只是一个精心策划的“开始”。
在过去的四年里，尽管张煌隐居幕后，但他无疑仍是前“中国第一个智能手机品牌”的掌舵人。然而，魅族近年来自身发展的瓶颈，以及竞争对手的步步推进，无疑是张煌重回前台的最直接动机。
不用说，2011年后，作为国内智能手机的先驱，魅族逐渐被后来者小米所取代。借鉴魅族的成功经验，后者依托移动互联网和资本运营，对传统手机产业进行了“颠覆性创新”，创造了“订单式”电子商务模式，去年获得100亿美元的估值。作为一个开拓者，魅族显然不能坐视对手侵占它的领土。从某种意义上说，张煌复出后提出的“改革计划”也是为了向他的对手致敬:拥抱网络营销，寻求与外部资本的合作。
魅族的改变是不是有点晚了？在张煌看来，“现在实现更好的产品概念和运营发展还为时不晚。”然而，网络营销和引进外部资本并不是万灵药。魅族面前还有许多亟待解决的问题。
从mp3到智能手机
魅族在创业之初就开始使用mp3。随着史蒂夫·乔布斯击败当时的数字巨头索尼随身听，国内mp3品牌迎来了黄金时代，从2003年到2006年呈现爆炸性增长，并在2004年达到顶峰。那一年，116%的增长率使mp3成为最热门的数字产品，成为当时it行业的新增长点。
魅族正处于这个黄金时代，该公司成立于2003年，随着整个行业的爆炸性增长，已经进入了一个上升的通道。在“芯片厂商控制上游产业核心，解决方案厂商提供芯片解决方案，品牌厂商生产销售”的成熟产业链中，张煌以产品为导向进行自主研发和生产，使魅族成为国内mp3品牌中的佼佼者。2006年，魅族的销售额超过10亿元，无论是外观制作技术还是音质都达到了国内mp3的巅峰。
虽然魅族当时已经成为国内mp3的领导者，但作为产业链下游的品牌，它在一定程度上一直局限于上游芯片厂商和解决方案厂商。令张煌担心的是，一旦行业风向改变，魅族作为一个品牌，没有足够的能力抵御寒冬。然而，在经历了2003年至2006年的残酷增长后，mp3市场开始显示出疲态。根据isuppli公司当时的报告，2007年pmp/mp3播放器市场仅增长了10.6%，远低于2006年的38.4%，估计2007年至2012年的复合年增长率仅为4.3%。
对当时的魅族来说，转型迫在眉睫。魅族前首席执行官、现任高级副总裁兼总裁助理白永祥表示，当时，整个核心创业团队都在思考如何改造公司，经过多次思考，他们将目标对准了智能手机。
事实上，魅族的选择仍在追随苹果的脚步。2007年6月，当乔布斯向世界展示第一部iphone时，魅族的核心管理团队也看到了他们对未来的希望。尽管第一部iphone没有显示出立即改变世界的能力，但苹果从ipod到iphone的演变为魅族提供了一个可复制的成熟样本“从mp3到智能手机的转变。”魅族意识到，在长期被诺基亚和摩托罗拉等巨头控制的“手机”市场，后来者可以找到突破口。
“要成为一款智能手机，尤其是具有触摸性能的智能手机，在当时，就连诺基亚这样的公司都不敢轻易尝试。”白永祥表示，2007年，魅族放弃了销量10亿元、给它带来巨大荣耀的mp3，转而投资智能手机业务，这对魅族来说具有重大战略意义。
尽管如此，mp3品牌相继退市，智能手机迅速崛起，这一事实证实了这一决定的正确性。然而，魅族在当时要建立一个基于苹果的智能手机业务系统并不容易，除了成熟的业务之外，还包括“完成系统的深度定制，建立一个封闭的系统，制造触摸式手机”。幸运的是，魅族此前在mp3业务上的成功在生产、R&D技术和销售渠道上积累了可观的资源，为其后来在智能手机领域的努力奠定了良好的基础。
“对于智能手机所需的触摸技术，我们在制作mp3时已经触摸过一些。在技术层面没有不可逾越的障碍。我们要做的是找到合适的备件。”白永祥告诉《21世纪经济报道》记者。
值得一提的是，作为本土智能手机市场的先锋，魅族当时的市场环境相对宽松。当时，国内手机品牌，包括伯德、科健和淘大，在经历了2000年至2004年的快速增长后，都陷入了低潮。因此，在整个手机改造和生产过程中，魅族面对的竞争对手压力相对较小。
个人电脑时代的“范经济”
2009年初，魅族的第一款智能手机m8一经上市就引起了巨大的轰动。伯德、科健、淘等国内第一批手机制造商退出后，魅族成为“国内第一款智能手机”。
魅族赢得了当时“中国制造的第一款智能手机”的荣誉。除了mp3时代积累的生产、研发技术和销售渠道的优势外，魅族当时也有其独特的“论坛文化”。在某种意义上，你也可以称之为个人电脑时代的“风扇经济”。
早在魅族的mp3时代，张煌就开始通过“成为一个社区”来“娱乐自己”——远离媒体，靠近终端。从外界来看，这种做法不是基于敏锐的商业意识，而是基于张煌的“无意”。在魅族官方论坛上，j.wong是一个“热衷于发烧音频和手机的宅男”，他在用户中的魅力和吸引力就来自于此。
例如，张煌将花费数十万的快递费用向每个用户快递耳机海绵盖。对于这样一个小东西，快递费用比海绵套本身贵几倍。魅族用户津津乐道的事情似乎是由张煌在魅族论坛的突发奇想引起的。例如，即使产品已经停产，张煌仍将在论坛上回答与产品相关的问题，魅族R&D部门仍将推出停产车型的新软件版本。此外，魅族很早就实施了“换货”制度，这使得魅族的种子用户牢牢地围绕着品牌。
这在今天可能并不新鲜。然而，当时基于魅族的“论坛文化”，魅族比同期的诺基亚、摩托罗拉、中国酷联等传统强人更注重用户的真实体验，他们希望在用户直接反馈的基础上改进产品。
这样，在不依赖传统广告的情况下，魅族在自己的论坛上培养了自己的忠实粉丝。论坛中提出的任何技术问题都可以在第一时间得到解答，甚至有些建议可以在以后更新。反映，然后通过用户的口碑，产品被进一步升华无形。从第一款mp3到第二款手机M9，魅族没有举行正式的新产品发布会，但是，
值得注意的是，当时魅族提供给用户的手机已经不再是一个主要用于呼叫和发送信息的功能机，而是一个基于互联网平台的智能机。因此，当手机的硬件配置无法更换时，可以通过升级系统和应用程序来提高手机的性能，让张煌在论坛中与用户有更大的互动。
在移动互联网尚未普及的时代，以pc为终端上网的社交方式主要是论坛灌水、qq聊天和社区互动。魅族独特的“论坛文化”基于个人电脑时代互联网的特点，利用论坛社区来推销其产品。
张煌经常采取“超级手机发烧友”的态度，整晚在论坛上与网友讨论技术问题，经常争论不休。特别是粉丝和网友提出的难题，他总能亲自解答；甚至，当他发现一些经销商不遵守规则时，他会忘记自己作为行业内知名公司董事长的身份，像一个愤怒的年轻人一样在论坛上大发雷霆甚至暴怒。
正是这些生动的笑话让魅族和粉丝实现了“无缝连接”，而这些粉丝正是魅族未来手机业务发展的重要基石。通过张煌和用户在论坛上的互动，魅族将互联网作为第一时间获得用户反馈的最快方式。这样，魅族充分利用外力克服复杂的测试和售后反馈环节，依靠大量的粉丝帮助改进系统，而flyme实现了持续的版本更新迭代。
2014年4月，在复出后的内部讲话中，张煌表示:营销不再是一种叫卖风格，而是应该与产品相结合来推广品牌理念。这种推广本质上是一种社会化，是实际产品和价值观与公众的共鸣。显然，我们可以从魅族以前的“论坛营销”中找到影子。
那么，为什么张煌必须承认“每个人都知道我们的营销是不好的”？很简单，当移动互联网和社交媒体出现时，这位个人电脑时代的“网络营销”大师未能及时做出适应性调整。这为后来者提供了机会。
错过的“机会”
移动互联网的浪潮比张煌预期的要快得多，也更猛烈。
基于论坛的营销不再适合移动互联网时代。魅族未能将个人电脑时代积累的优势转化为移动互联网时代的资源，其“国内第一智能手机品牌”的宝座逐渐受到后来者的挑战。其中，小米完成了魅族的“向别人学习”。
在小米推出小米手机之前，它在2010年推出了基于安卓系统的深度定制系统——MIUI和Mi Chat beta。热衷于刷机的爱好者们在Mi Chat论坛上讨论如何刷机和miui系统中的一些漏洞。当时，在摩托罗拉和三星等主流安卓手机上，全国各地的小米粉丝每天都要反复刷小米，然后在论坛上互吐苦水或交流经验。
这与魅族基于论坛的营销方式非常相似，但与的点对点用户问答方式不同，小米更愿意在用户中调动社会力量——小米在小米聊天论坛(Mi Chat Forum)成立了一个“荣誉开发团队”，从数万人的论坛中挑选出一批约200-300人的活跃用户，他们将与小米同步获得软件的更新版本。最后，这两三百人和小米内部的工程师一起测试，发现问题并随时纠正。
小米依靠米聊天、微博、微信等社交媒体，充分挖掘了用户的社会价值，每次雷军或小米在社交媒体上引发话题，都能吸引用户的广泛关注。另一方面，魅族坚持在固有的论坛圈子里活动。直到今年2月12日，张煌建立了自己的微博账户，走出固有的论坛圈子，开始在社交媒体上与用户互动。然而，在移动互联网时代，单纯依靠基于pc的论坛互动已经不能满足市场需求。
此外，小米依托移动互联网，转变了手机制造业的生产模式、管理模式和营销模式，创造了“订单式”电子商务模式:通过“按需定制”，小米手机用户通过互联网下单。锁定市场需求后，小米通过供应链采购零部件，并将其提交给代工厂进行生产，最大限度地实现零库存管理，使传统的手机行业从“重资产模式”转变为“大客户模式”，
与小米相比，魅族以前通过论坛互动缩短了与用户的距离，并在第一时间获得了用户的反馈，但并没有对手机制造业进行“颠覆性创新”。在销售渠道方面，依然坚持“以线下实体店为主导”的模式，使得手机制造业所遇到的传统问题，如线下渠道的运营成本和库存压力，依然困扰着魅族。
魅族当时坚持“自主生产”，没有意识到手机制造业已经开始从“定制部件”向“通用部件”发展，以满足“大规模生产和社会化大生产分工”的需要。直到2012年底，魅族才宣布与富士康合作，并将大部分订单转移到廊坊的富士康工厂。
作为后来者，小米通过“按需生产”的方式优化了供应链，大大降低了产品成本。2011年8月，小米第一代手机发布，价格只有1999元。当时，魅族手机的入门价格高达2999元。
截至2012年12月，魅族发布了mx ii手机(16g版)，打破了之前2999元的入门价格，有意无意地降低了之前小米2手机1999元的价格劣势。然而，2013年7月底，小米手机推出了价格低至799元的“红米”手机。
2014年2月10日，在张煌高调宣布回归后，魅族宣布mx3手机价格将从2013年9月发布时的2499元大幅下调至1999元，与同期发布的小米3一致。至此，魅族和小米之间的“价格大战”终于开始了。
由于“通用部件”的盛行，手机的工业设计变得越来越“同质化”，实现与手机工业设计的差异化竞争是不现实的。“屏蔽手机标识使任何人都很难看出是哪种手机，手机行业仍需通过系统内核和业务模式寻找突破口。”迅雷首席运营官黄煌告诉记者，迅雷去年11月还宣布推出“迅雷会员100+雷鸟”定制手机。
小米进军魅族在商业模式上有优势，但更重要的是，通过资本运营形成了强大的资本实力。
自2010年成立以来，以雷军为首的小米一直在通过多轮融资扩大实力。2010年底，小米完成融资4100万美元，估值2.5亿美元；2011年底，小米完成融资9000万美元，估值10亿美元；2012年6月，小米又完成了2.16亿美元的融资，估值达到40亿美元；2013年8月，小米完成了最新一轮融资，整体估值达到100亿美元。
迄今为止，魅族从未利用资本运营来帮助企业成长。
当雷军忙于建立一个全新的商业模式，并游说各方为他的事业做出贡献时，魅族的掌舵人张煌仍然坚持他的“工匠精神”。据说魅族第二款手机m9的“跳票”是由张煌临时更换屏幕造成的。该芯片原定于2010年10月发布，直到2011年1月才正式上市。张煌解释说:“让m9拥有和iphone一样的屏幕像素。”
直到2012年11月，时任魅族首席执行官的白永祥在接受本报记者独家采访时表示:“稳健总比稳健好。”魅族目前不需要融资，资金足以支持企业发展。”
张煌的“大理解”
经过四年的“隐居”，严峻的竞争形势终于使张煌“充分认识到”。
“没有什么是不能改变的，只要改变是有吸引力的。我从不坚持坚持，也不会为了改变而改变。只要有一天我认为它是正确的，我必须改变。”张煌说对魅族来说最重要的是保持它的魅力。
但今天，与2007年相比，市场结构发生了巨大变化。魅族不仅要面对“中国酷联盟”等老式国产手机的竞争，还要抵御以小米为代表的新兴力量的推进。更重要的是，在错过了移动互联网和资本运营的机会后，魅族必须补课。这些努力已经从张煌高调“复出”开始。
2012年11月27日晚，空匡的讲台、大屏幕、幻灯片和核心高管们介绍了产品。魅族试图通过这个类似乔布斯的会议走出封闭。时任首席执行官的白永祥在舞台上多次调动粉丝的情绪，并以欢呼结束会议，就像一座大山在呼唤海啸。
“魅族将变得越来越开放，将更加注重与媒体的沟通。”魅族副总裁莫翠田在新闻发布会后告诉记者，魅族并没有对移动互联网的冲击无动于衷，而是积极寻求转型。
然而，这只是一个开放的态度，它不能掩盖魅族目前的缺点。小米手机在2013年已经售出1900万部，但魅族仍拒绝披露自己的销售数据。雷军对移动互联网和资本运营的使用，使小米成为近年来中国最热门的初创公司，而以张煌为首的魅族正逐渐淡出。
如果你想重回巅峰，魅族必须做出更多“实质性的改变”，释放更多爆炸性的信号。或许正因为如此，2月7日，很少公开露面的张煌出现在珠海魅族大厦，向外界公布了他的最新政策议程。
张煌一直呆在家里，专注于产品研究，最终决定从幕后走向舞台。他说，他将尝试联系外部媒体，并担任魅族的董事长兼首席执行官。前首席执行官白永祥调任高级副总裁兼总裁助理，全面领导开发部的工作，同时协助新复出的张煌运营公司的各项事务。
张煌对魅族错失融资机会表示“遗憾”。他说，如果魅族更早引入资本运营，今天收购摩托罗拉的是魅族，而不是联想。他过去的实践并没有把公司的业务追求放在第一位，而是更多地从个人角度出发。幸运的是，现在补救还不算太晚。
“我们将适当筹集资金。”张煌明确表示，他不在乎投资者是谁。在最初的融资中，魅族只会引入少量投资者，并通过第二轮、第三轮甚至第四轮融资进一步扩大融资规模。"第一轮融资最好控制在10亿英镑以内."张煌用不太流利的普通话说道。
然而，张煌仍然坚持魅族的独立性，并认为投资者的底线是不要干涉魅族的日常业务。“只要你清楚地知道，你不需要投资者介入操作，只要出价足够高，我们就会出售它。”张煌直言不讳地说道。
至于“融资”的目的，张煌表示，首先是“实施员工股票期权制度”。“为什么外面的世界如此美妙，而我却无法进入其中，因为我以前并不太了解这个社会，也不太认同这个社会。但今天，我觉得作为社会的一员，我有责任或多或少地改变这一切，创造一个更大的双赢局面。因此，我决定再次站起来。”张煌表示，他更愿意享受单调的生活，因为他热爱产品，而忽略了公司运营的具体情况和员工的感受。在当今智能手机的激烈竞争中，他继续依靠有限的利润来奖励分配，这对企业和员工来说都是一个失败者。
“让市场部有更多的资源，这样可以加大营销力度”是张煌决心筹集资金的第二个目的。在最新的政策议程中，他明确提到了社交媒体的重要性。“我只是想给每个人发一封电子邮件，但我想将来更多的场合可能需要我慷慨地站起来。”虽然我不习惯站在公众面前，但我必须超越它。”2月7日，张煌在对员工的开幕词中说。几天后，他在新浪上开通了微博。
事实上，“融资计划”本身已经成为魅族“营销推广”的手段之一。张煌复出之所以备受关注的一个重要原因是，当他宣布“融资”时，张煌通过魅族论坛透露，他收到了很多投资意向，“甚至包括格力等巨头”。2013年底，格力董事长董明珠在年度经济数据颁奖典礼上与小米主要竞争对手小米董事长雷军进行了一场“10亿美元的赌博”。
魅族营销中心副总裁李楠表示，虽然“打破公司传统，引进外资”的事情已经确定，但至于引进的目标，目前有几个单位有兴趣。对于格力电器(报价、咨询)是否包含在内，李楠没有给出明确的回应。李楠表示，魅族引入的资本除战略资本外，还将包括机构资金。主要标准是考虑与魅族的互补性。除了巨大的品牌价值，战略资本部门还需要补充公司的线下销售渠道。据业内人士称，“格力模式”在于有勇气建立自己的渠道。目前，格力已在全国范围内登陆2万多家连锁店，这与李楠的“可以补充公司线下销售渠道”是一致的；对格力来说，对魅族的战略投资也可以在一定程度上扩大其营销生态。
然而，移动互联网向手机行业的转变不仅是社交媒体在营销中的应用，也是对一种全新商业模式的思考。没错，魅族可以通过独立生产和外包的方式解决产能问题，并通过社交媒体与用户紧密联系。但是，在渠道方面，魅族仍然主要采用“品牌加盟店”的模式，与运营商的合作不如“中冷联盟”。二线和三线城市的线下商店不像oppo和其他品牌那样扎根，在“互联网”营销方面落后于小米。
对张煌来说，他需要做的不仅仅是以开放的心态引进资金，还要对魅族的运营模式进行全方位的改造。这也意味着，从“工匠”到关注R&D、营销、商业模式设计和资本运营的全能首席执行官，他还有很长的路要走。
"如果生活是一出戏，我是最真诚的演员."张煌在2月13日的第二条微博中说。
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