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我有信仰，也就是说，我现在相信我们的国家
互联网时代被认为是一个网络公司，这可能是一个误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了行业
华为总部不可能离开深圳。我们从未考虑过这个问题
所以不要给华为一顶成熟的帽子。我们还是青少年，不能承受这个沉重的负担。成年人可以挑100磅，但青少年不能
中国越强大，美国就越困难。罢工不是抽象的，看一个症状，打一个。事实上，美国不是在玩华为，而是在玩中国
“他们都说我很神秘。揭开面纱后，你看到的其实是皱纹。”6月16日上午10点，中国著名企业家中最神秘的任·开始了与包括《中国商报》在内的中国记者的首次问答。
自1987年10月华为在深圳湾一个杂草丛生的简陋房子里开展业务以来，它已发展成为全球最大的电信设备供应商。2013年实现销售收入2390亿元，净利润210亿元(约合34.7亿美元)，同比增长34.4%。43岁的企业家任已经70多岁了。
“我不觉得老。我是“70后”。美国国际集团前主席格林伯格在85岁时每天可以做50个俯卧撑，早晚各一次。许多七八十岁的首席执行官都乘飞机来接我们，以示他们并不老。为什么我们总是说我们老了，要求退休？”任对说道。
“所有家庭成员永远不会接管”
6月16日上午9点，华为公司总裁任在华为深圳总部出席“十佳蓝血”表彰大会，这也是华为管理体系建设的最高荣誉奖。会后，从未接受过中国记者采访的任打破常规，会见了记者，回答了大家的提问。
在谈到华为的管理改革方向时，任表示:“时代变化太快，流程管理可能会变得僵化，所以我们必须跟上时代的变化。不可能找到一个通用的模型。”他手舞足蹈地说，“华为需要优化流程，就像一条蛇。”蛇头随着顾客的需要不断摆动，所以蛇身的每一个关节都必须相连。有些关节不能抬起来，有些不能放下来，蛇头会扭开，但后面跟不上，就会断，而且修复断了的关节的费用会很高。过程优化就是要使过程的各个方面‘混合流动’并使相关部分顺畅地流动。”
在谈到互联网思维时，任表示，华为需要通过互联网思维调整内部电子平台结构，简化流程，提高效率来源。华为没有批评互联网，只是为了应对内部的浮躁情绪，反对互联网思维的泡沫化，仅此而已。
在华为接班人问题上，任再次明确表示，所有家族成员绝不会接手，这也是为了避免外部炒作、舆论炒作和内部炒作，以免给公司造成混乱。
“每个人都说我们公司的成功有秘密，揭开面纱并发现它也很常见。”任对说道。
在两个小时的采访中，这位70岁的老人反复强调华为的核心价值观:以客户为中心，让能听到枪声的人冲在前面，指挥后面。任最担心的是15万人团队的官僚化，以及对客户需求缺乏敏感反应。他反复说:“管理的目的是为了获得更多的食物。如果有哪个部门报告说他们做得很好，我会问粮食产量有没有增加。如果粮食产量没有增加，我们怎么能说它做得好呢？
最大的敌人是你自己。
“前一段时间，我们公司非常自豪，每个人都认为我们在行业中处于领先地位。然而，我们的管理团队花了半年时间做了一个“战略沙盘预览”，发现未来十年我们在世界主要市场的机会不到10%，兄弟俩的优越感突然消失，所以他们知道如何努力。这不是危机感。这是一个假设。假设未来的方向，看看你现在在哪里。任没有谈及华为为未来预留了多少“尖端技术”，而是再次提醒了与未来的差距。
在任看来，自我批评不是自我否定，而是一种促进自我进步的文化。对华为内部团体的批评数不胜数。任当场给出了一个例子:“去年我们赚了更多的利润，一些管理人员不知道该怎么办，所以他们支付了两个月的额外奖金。有人在网上批评，说你太随便了，你每年会发两个月的奖金吗？”
“蓝血十大”奖授予对华为管理做出突出贡献的员工。曾咨询过华为的ibm退休顾问也被特别邀请接受奖牌。1997年，ibm顾问首次对华为的研发管理状况进行了诊断，结果并不令人满意，如对客户需求缺乏准确和前瞻性的关注，重复无用的工作，浪费资源，成本高，各部门流程之间人工衔接，操作流程分散等。
自20世纪90年代末以来，华为邀请了ibm等多家世界知名公司，并斥资数十亿美元实施it s&p、ipd、isc、ifs、crm等管理改革项目，实施“先刚性化、后固化、后优化”的管理流程再造。根据华为的解释，僵化是让流程先运行，固化是在运行中理解和学习流程，优化是在理解的基础上不断优化。
“我们希望在没有深入了解流程的情况下阻止优化。”任表示，经过十几年的不断努力，华为已经基本建立了一个集中统一的管理平台和相对完整的流程体系，支持公司的持续发展。
但是，任也指出，美国“蓝血十大”所倡导的现代企业管理也可能存在弊端。对数字的过度崇拜、对成本的过度控制、对企业集团规模的过度追求、对创造力的限制以及过度管理，事实上已经导致了许多美国大型企业遇到困难。他告诉记者，我们不应该片面理解“蓝血十大”，避免管理者的自恋和自我膨胀，关注客户，实现跨学科、跨部门的流程整合和渗透。
“谁会召唤火？听到枪声的人应该做出决定。”任表示:“华为最大的敌人是自身，它背离了客户的需求和技术变革的趋势。”
再谈网络思维
在昨天的记者会上，许多记者的提问都集中在网络思维上。在此之前，任提出“不要在网上冲动”，这给业界泼了一盆冷水，但也引起了一些争议。
任向记者强调，互联网并没有改变事物的本质。现在汽车必须是汽车第一，豆腐必须是豆腐，但这并不意味着它在未来不会改变。
“虽然互联网和物联网正在渗透到社会生产和生活的各个方面，但应该注意的是，尽管互联网促进了信息的生产、交换、获取和共享，但它并没有改变事物的本质。同样，互联网不能使公司的管理实现跨越式发展，科学管理仍然是基础，流程和规则可以简化，但不能没有它。”任对说道。
“与爱立信相比，爱立信管理着1万名员工，而我们有3万名员工。如果有20，000人，将会多花费30亿美元。如果我们通过管理改进，用互联网的精神改变内部的电子化管理，实现与客户和供应商的互联互通，那么在过去的两年里，我们可以节省2万人上战场，改善对客户的服务。我们的改革是坚持端对端。互联网时代被认为是网络公司的时代，这可能是一种误解，因为真正的互联网时代是通过互联网来支持和改变行业。”任对说道。
华为仍是一个“青少年”
今年3月底，华为发布的经审计的2013年度报告显示，华为在2013财年实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元)，整体收入超过爱立信，后者在SEK的销售收入为2274亿元人民币(约353亿美元)。
然而，在任看来，华为仍处于“青少年”阶段。
任不希望外界给华为戴上成熟的帽子。“我们还是青少年，负担不起沉重的负担。成年人可以挑100磅，而青少年则不行。”
他说，目前的竞争形势是每个人都在向前冲，冲得越多，他们就越年轻。“在公司的内部会议上，许多高级干部站起来说，我只有39岁，不到40岁，但不要给我戴‘老干部’的帽子。我觉得这就是青春活力。”
华为轮值首席执行官徐志军曾告诉记者，总体而言，“华为仍是一家能力有限的公司。”近年来，华为一直在思考什么可以做，什么不能做，什么应该关注，什么应该放弃。华为最终在2013年发现了这一点，并将其能力集中在信息流领域，旨在建立行业领先地位，并“成为一个谦虚的领导者。”
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