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编者按/2013年农历新年刚过，新一轮电子商务“集体风暴”又开始了，分裂、更名、融资……一个接一个，所有这些都有相同的目的:看看谁能在这场资本主导的烧钱战争中坚持更久。[h]马云曾经说过:“今天是残酷的，明天更是残酷，后天是美好的，但大多数人都是在明晚死去的，只有真正的英雄才能在后天看到太阳。”这句名言已经被重复无数次了。现在看来，这句话实际上是马云对他所在的电子商务行业的预测。春节刚过，董事长兼首席执行官刘，苏宁电器董事长张(002024)两大电商巨头“亮剑”，标志着电商血战在2013年开始。 2月18日晚10点，苏宁电器(002024.sz)董事长张浏览即将公布的高管任免名单。19日上午，在苏宁集团春季工作部署会上，李斌、田瑞被提升为总裁办公室成员。【/h/】同时宣布苏宁电器有限公司更名为苏宁集团有限公司(以下简称“苏宁”)，张为董事长。作为苏宁尚云总裁的新任助理，李斌和田瑞分别负责苏宁三个新增业务总部的电子商务和连锁平台总部运营。另一个商品运营总部由金明总裁领导。 凭借新的模式、新的组织和新的形象，苏宁以“三新”为2013年定下了自己的基调，但在更名和更换视觉识别系统(vi)之后，组织结构、年度计划、业务战略和人事任命是核心。 “从2009年开始，我开始做电子商务。经过三年的模型设置，苏宁开始进入模型批量阶段。”苏宁尚云副董事长孙为民对《中国商报》表示，扁平化组织、成立三年的业务总部、设立28个事业部、在国内外从44个增加到60个、提升3000名管理人员，都是苏宁从发展的基础结构上做出的调整。 资源收集和调整云业务 众所周知，苏宁云商旗下的电子商务品牌苏宁乐购(Suning Tesco)连续两年每年都设定一个引人注目的业务目标，并提前宣布。然而，在企业组织和人员结构大规模调整后，苏宁尚云从未提及其2013年的经营目标。 “苏宁乐购已经运营了三年。随着规模的迅速扩大，这个社会已经获得了很高的声誉。此时，苏宁无需依靠销售目标和增长来证明自己的实力。相反，这是在模型最终确定之后。应在平台建设上投入更多精力，以改善用户体验，尤其是本地服务水平和提高声誉。”孙为民说道。金明同意了。在他看来，在苏宁明确提出“传统实体店业务+电子商务+零售服务提供商”的概念后，“外部努力”吸引注意力和流量，如促销和广告，是需要做的，但“内部努力”如改善内部流程和系统，细化会员分类，从而准确营销和改善客户的购物体验更为关键。 “包括苏宁原有实体店和2000万苏宁乐购在线注册会员积累的客户数据，苏宁的1亿会员数据需要通过crm(客户关系管理)等大数据挖掘方法进行更详细的分类。它是一个对价格敏感的成员，是一个技术专家，是一个以服务为导向的成员，必须在不同的类别中准确地进行营销。”金明说道。张说:“人才的竞争是企业成败的关键。苏宁目前的地区首席执行官基本上都是十年前自己培训的。因此，有了一个好的商业模式，积累仍然需要时间，而不是简单地通过创新和技术改变竞争格局。去年两会，我说苏宁、京东像大人、像小孩，不是盲目的骄傲。” 努力横向推进，广泛深入 在2012年两会期间，由于张提出苏宁品牌要电气化，经营要超电子化，强调线上线下、虚拟与现实并举，苏宁云商业模式常被质疑为“左与右的较量”。 这种争议在苏宁也存在。由于苏宁电子商务的绝大多数运营商和门店运营商都是两个品牌一套人，如何平衡他们已经成为一个现实的绩效考核问题。 但是，从2012年下半年开始，以苏宁北京地区等发达城市一线超大型电子商务试点项目的绩效考核为起点，在苏宁各地区广泛实施。 2013年，随着马云对阿里巴巴的重组，以及公司为提高运营效率而“由大变小”，苏宁总部的分权化、扁平化和“横向宽深”改革于2月21日正式发布。 所谓“横向的宽度和深度”，用金明的话来说，横向就是范畴的细分，建立三大业务集团和二十八个业务部门，强调专业化；在垂直方向上，增加了16个新区域，覆盖更多城市，促进本地化服务。 在苏宁云业务的新模式下，苏宁将涵盖三大类:实体产品(如电器、母婴、百货等)。)，内容产品(如视频、游戏、信息等。)和服务产品(如生活服务、商务旅行服务等。)，并设立连锁平台运营总部、电子商务运营总部和商品运营总部，形成总部管理、总部管理和区域执行层 的组织结构，其中，连锁平台运营总部负责所有线下实体店面平台的运营和管理，分为三个业务部门:连锁店业务部门、商业广场业务部门和乐购业务部门；电子商务运营总部负责所有电子商务业务的运营和管理。按实物商品管理、生活服务、云服务、金融服务等。，分别成立网上购物事业部和移动事业部、本地生活事业部和商务旅行事业部、数字应用事业部和云产品事业部和金融产品事业部；商品运行指挥部负责各种商品的运行和管理。在电器、百货、日用品、图书和生活服务的基础上，它进一步细分为许多业务部门，如黑电、空通、洗衣机、厨卫、家电、通讯部门、电脑、数码、oa、百货、日用品、妇幼化妆品、图书等。 不难发现，张和马云有着共同的目标，而张则强调店主、电子商务和零售服务提供商“一个都不能少”的“云商务”战略；尽管马云明确将阿里巴巴定位为零售服务平台，但他也努力按照产品类别更清晰地划分界限，并界定责任和目标。 “过去，公司的业务部门和区域的矩阵结构往往是交叉的，财务、人事等辅助部门的激励制度不够，这就很难避免大企业陷入流程管理和忽视绩效导向的弊端。现在，通过细分，这些部门可以有更清晰的绩效考核。该公司仍在进一步推动长期股权激励。”苏宁尚云高级副总裁孟祥生说。 对“城市化”持乐观态度”[h/]此外，在区域实施的操作层面，苏宁还拆分并新增了16个区域，进一步加强了深度扩张和集约化种植，包括华东、华南和华北等44个沿海发达地区，以及人口密度较高的华中和西南地区。苏宁国内外地区总数已达60个。 “新增区域主要在三四线城市。”金明透露，随着苏宁云商在全国60个终端物流基地的运营，在竞争激烈的一二线城市优化门店布局，加大三四线城市的力度，将极大提升苏宁的整体收入表现。 事实上，早在2010年，苏宁就提出了加强三家四线城市门店布局的策略。但是，由于物流服务系统与其他终端不匹配，包括在2011年和2012年的严峻形势下注重电子商务的布局，三四线城市的发展相对滞后。 金明表示，两会指日可待，尽管仍有许多事情没有定论，但城市化肯定是一个大趋势，苏宁云商现在有足够的资源和能力支持他们在四线城市的扩张。遵循这样的组织设计和逻辑，区域细分是理所当然的。“在此次结构调整中，苏宁的联合车队由两个在线和离线开放平台、三个业务集团、28个业务部门和60个地区组成。一方面，我们保证各项业务的独立运作，同时促进业务的相互融合，实现1+1；2的好处。”孟祥生说道。
