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在互联网行业，创业通常有三种结局，最好的是上市，其次是被收购，最糟糕的是以失败告终。然而，公开上市通常是罕见的。许多公司在上市的道路上步履艰难，但最终没有结果，比如Handan.com。有些人走上了被获得的道路，但结果并不令人满意。例如，国美收购了库巴，导致创始人离职和团队变动。 在众多收购案例中，易迅是一个不同的类型:不仅创始团队很少离开，现在它已经成为腾讯电子商务的中坚力量。易迅创始人卜光启表示，如果领导创业团队从创业到上市是一种坚持，那么领导团队从创业公司到大公司需要智慧。就像完美的婚姻一样，第一是选择合适的人，第二是知道如何妥协。 在这个问题上，企业界试图重复易迅寻找资本和“嫁”进“富裕家庭”的过程。分析卜光启在这一过程中的坚持和放弃可能会给企业家一些启示。 我遇见卜广奇的时候，是在6月份电子商务推广大战的前夕，也是亦萱的7周年纪念日。不像想象的那样紧张和疲惫，卜光启在侃侃一边聊天，一边在办公室里慢慢地泡着功夫茶。他的语气平静而从容，似乎在讲别人的故事。 回顾易迅被腾讯收购一事，卜光启挣扎了又挣扎，但很快被理性所取代。作为一名企业家，他总是坚持一个出发点:把企业带到哪里？一旦目标明确，选择就变得容易了。在他看来，创始人的价值不是控制一家公司，而是影响一家公司的灵活性。融资:从风险投资到传统企业制造业是一个强调控制的行业。从某种意义上说，有一些军事文化的感觉。军事文化中最重要的是过程和服从，而互联网公司的文化一般需要保持一定的灵活性和创新性。这两种文化显然不匹配。 2006年，卜广奇和几个合伙人投资40万元成立了易迅，一年后销售额超过1000万元。现在回想起来，卜光启觉得当时的易迅需要一些勇气才能进入3c领域。2006年，京东的月销售额达到数千万，京东面前出现了一个新的鸡蛋。此外，还有其他一些3c网站，它们要么背景更好，要么销量比易迅更大。卜光启认为，2006年创业在同行中起步较晚，这使得易迅走上了一条与京东完全不同的道路。 布光启创业的时候，他的想法是成为数字3c领域一个小而漂亮的公司，打造自己的特色和专业。然而，市场变化很快。易迅创业一年后，JD.com开始获得1000万美元的第一轮融资，并开始快速投资品牌、流程、技术和物流，在不同地区拓展业务，并开始拓宽商品种类。在资本的帮助下，JD.com显示出强劲的增长。 此时，卜光启的想法发生了变化:在早期，垂直b2c有一些可渗透的空房间。然而，竞争对手正变得越来越强大，一旦他们的垂直领域被他人所覆盖，这将变得非常困难。幸运的是，市场机会仍然很大，当时电子商务行业的复合年增长率达到了300%。卜光启及时调整了自己的思路，不再仅仅追求垂直的3c网站，而是将它定位为一个大型的电子商务网站，未来可以覆盖更多的类别，并在全国范围内扩张。 问题是，要实现这样一个目标，仅仅依靠自己的资金显然是不够的。京东的融资过程也给了卜光启一些启发，于是卜光启开始与vc交谈。但是，经过几轮谈话，他发现了一个问题:当时中国的b2c网站都在亏损，所以估值模型采用了市销率(ps value)的方法，所以当市销率一致时，营业额的差异代表了公司的估值差异。当时，京东的营业额是易迅的十倍。 “此外，风险投资取决于企业的增长率、内部细化指标和空.未来的发展了解其在行业中的地位非常重要。”卜广奇说，2008年，JD.com已经超过了新蛋，亚马逊甚至格林森数码都排在了易迅的前面。 “要使一个企业成长，动力来自资本，而资本的多少取决于你公司的估值。你的估价与你的营业额有关，而你的营业额比别人差十倍。在这个时候，拿风投的钱与竞争对手竞争仍然非常困难。”卜光启说。这条路无法通行，卜广奇正在考虑其他的可能性。“融资的本质是拿钱。拿钱的本质是为了获得更多的资源，如人才、交通和供应来源。”卜光启发现，当时行业中有相当多的企业拥有资源。碰巧自2008年以来，许多拥有资源的传统企业都渴望进入电子商务行业。从形势来看，易迅决定放弃风险投资，转而寻求战略投资。 对于3c电子商务网站，供应链资源直接决定销售和利润率。转向战略投资的卜光启希望在产业链中找到一个合适的“夫家”。富士康先来了易迅，郭台铭亲自带团队到上海与易迅的三位股东共进晚餐。卜光启还记得:当时，他们发誓说，易迅与富士康的合作是“给老虎插上一对翅膀”，这是富士康飞虎乐购的理念之一。 然而，在与富士康谈了几轮之后，卜广奇越来越觉得自己不是一个合适的投资者，关键原因是企业文化。“制造业是一个强调控制的行业。在他们的文化中，要做好工作，我们必须有很强的控制力。从某种意义上说，有一些军事文化的感觉。军事文化中最重要的是过程和服从。一旦这样的公司被控制，它肯定会完全控制我们，而互联网公司的文化通常是保持一定的灵活性和创新。”布光启认为，如果富士康只引进资金，让易迅独立发展，未来可能会更好，但通过战略控股的方式进入，恐怕不会有好结果。因此，卜光启和他的团队没有在持股问题上让步。 放弃富士康后，易迅与其他传统企业谈了一个又一个融资的问题，但最终卜光启发现，这些传统企业的问题是相似的:他们有强烈的欲望，愿意给出较低的估值。卜广奇的判断是，即使他们能够利用这些传统企业的一些供应链优势和他们提供的一些现金，也很难在行业中玩游戏。直到2008年底，易迅的融资基本上没有取得进展。此时，JD.com已经获得了第二轮融资，加快了发展。 销售:获得腾讯需要的东西 如果你想先得到它，如果你想得到腾讯资源的支持，你还是要付出一定的代价。 放弃了vc，告别了传统企业，易迅的融资之路并不平坦。然而，卜光启坚持认为，融资就像找一个伴侣结婚。不管未来是好是坏，我们必须匹配文化，匹配门对门。 2009年春天，卜光启和创始股东制定了新的一年战略，分析了当年的形势，发现了新的融资机会。2009年，互联网巨头开始关注电子商务。百度开始建立新的电子商务部门，腾讯也开始在电子商务领域采取新举措。 2009年，3c b2c网站的竞争点也发生了变化。3c型电子商务最早是供应源的竞争。从国家的角度来看，it数字产业的供应链是不完善的。例如，一些商品在大城市有售，但在小城市没有。这种渠道的分化和不成熟为电子商务的发展带来了早期的机遇。例如，一旦上了网，一张视频卡可以卖到34000元，因为它在某些地方买不到，只能在网上购买。如果b2c企业做到专业，利润会非常好。随着行业的发展，电子商务的竞争力来源于该行业商品的丰富性和供应链的能力，也就是说b2c企业应该同时拥有好的供给和好的价格。这时，价格战开始在业内显现迹象。 当这个行业处于争取商品供应的时代时，它基本上可以不促销就销售商品。大约在2009年，大量的电子商务公司开始涌入，流量变得越来越昂贵。最初，获得一个新用户只需要几美分，然后变成几美分，然后变成一美元...用户的购买成本翻了一番，还在上升。卜光启当时对行业的判断是，未来获得的流量将是业务支出的大头，应该更多地关注这方面的资源，而不是货源资源。因此，融资方向已经转变为持有流动资金。目标明确后，卜广奇对投资者进行了排序:腾讯是最佳投资者，其次是百度，最后是阿里。当时，阿里没有注意京东。当阿里联系易迅时，他希望易迅能帮助阿里成为一个物流系统，而不是b2c，这不是易迅想要的。 2009年3月，腾讯电子商务主管、腾讯电子商务平台部总经理、益讯首席营销官顾思斌。来到上海与电子商务同行交流。当时，腾讯仍希望未来成为一个开放的平台，拥有更轻的模式和更大的包容性。顾思彬此行的目的也是为了寻找合作的商人。 我想找腾讯融资，但他们把它送到了我家门口。“有预谋”的卜光启直言不讳地表示，他对这种简单的业务级合作不太乐观，b2c进入这个大平台也不可靠，因为每个人都是奇怪的伙伴。合作，即在资本层面的更深层次的合作。 卜光启的“眼睛”给腾讯留下了很好的印象。在谈到他与腾讯的第一次接触时，卜光启说:“这就像男女之间的一见钟情。”虽然我们对彼此感兴趣，但我们还是要谈论爱情。腾讯很快组织了一个由吴(腾讯电子商务控股公司首席执行官)带领的团队，参观易迅在上海的仓库。当时，易迅的仓库只有8000多平方米，大的是空，条件很差。不过，易迅团队展示了他们对未来“夫家”创业精神和行业的理解。 吴说得很直白，腾讯电子商务的发展还不是很明朗，方向还需要进一步探索。如果腾讯将来真的想投资电子商务行业，它不会带着简单的风险投资模式进来，最终希望易迅成为腾讯电子商务平台的一部分。卜光启也坦率地说，当时他很犹豫。易迅就像他自己的孩子。如果他真的与腾讯合作，就像一个孩子把它给别人一样，门户网站将不得不改变，甚至他的姓也可能会改变。犹豫的同时，他也觉得这是一个好机会。卜光启始终认为，如果你想得到它，就必须先给它，如果你想得到腾讯资源的支持，你还是要付出一定的代价。 然而，当时滕循电子商务的发展战略并不十分明确，经过一年断断续续的讨论，直到2009年底才决定投资益讯。第一笔资金于2010年初收到。腾讯没有控制第一笔投资，只是保留了后续投资的权利。如果说第一笔投资是“试婚”，那么滕循自2010年以来一直在加大对易迅的投资，这也是因为双方的磨合比较成功。 整合:建立相互信任是基本点 为了在获取的“婚姻”中确立自己的地位，必须首先建立相互信任，然后找到互补点。 易迅被腾讯收购时，正是电子商务的冬天。一些业内人士评论说，卜光启很幸运，在最好的时候卖掉了它，否则他将在一两年内被竞争对手压死。 然而，成功推销自己并不是创业成功的终点。这个行业不缺少初创企业。收购后，大股东与创始人之间的冲突持续不断，导致创始人离职、业务停滞甚至失败。 腾讯电子商务起步较晚，一直在摸索战略方向。从最初的b2c战略到后来腾讯电子商务的独立，从推出qq网购平台到专注易迅，腾讯电子商务一直受到质疑，很难看到其清晰的战略。2012年后，腾讯在市场公关和流量导入方面给予了易迅更多的支持。在各种价格战中，易迅甚至成为腾讯电子商务参与战争的主力军。易迅被收购后，创始人的离开没有发生，也没有消失在母公司的业务中，但其品牌变得更加突出。 至于上述看似和谐的融合，卜广琪的经验是，为了在这种“婚姻”的获得中确立自己的地位，首先是建立相互信任，其次是寻找互补点。 “激烈而危险的市场竞争是一场看得见的战争，也是一个与股东内部关系是否和谐的战场。在腾讯投资易迅之初，我们已经清楚地认识到这一点，这也是我们一直坚持的一个重要观点。”卜光启指出，建立互信的关键不仅仅是表现，还有很多细节。 腾讯最初给易迅一些资源支持，交易量增长非常明显。2011年，易迅的营业额达到了23亿元，这是以前的几倍。这也让腾讯对继续投资益讯充满信心。 建立信任的另一个关键点是透明度。“当时腾讯投资易迅的时候，我们主动要求财务必须由腾讯来送，我们要求他们送的是在腾讯财务系统工作了几年，忠诚度高，有一定内部影响力的老员工。我们把易迅的整个财务系统完全交给他管理，这样他反馈的信息在公司内部可以信任，财务上的信任是相互的，其他的都不成问题。”卜光启表示，当他独立创业时，团队高管通常有松散的报销管理，但在被收购后，他们必须更加自律。这些细节是建立互信的基础。 相互信任已经建立，下一步是互相学习对方的长处。显然，腾讯在互联网前端的网站、产品和用户管理方面有很强的积累。卜光启认为，易迅需要迅速使用这些东西。第一次投资后，双方部分成员成立了联合项目组，联合项目组将对易迅整个前端网站系统进行全面的修改和升级。 易迅老员工的优势在于了解这个行业，了解3c行业背后的商业逻辑。因此，易迅原有的团队参与后台erp系统和仓储系统的程度较高。此外，腾讯的团队逐渐负责益讯的市场。原因很简单。腾讯的流量资源和品牌资源最多。他们更了解如何整合这些资源并充分利用它们。很长一段时间后，这两个团队在完全整合之前无法区分彼此。 在与记者的交流中，卜光启很少有感情，但更多的是理性的分析。他似乎置身事外，重复了自己创业和寻找投资的整个过程。在他看来，他的成功在于“想清楚自己想要什么。”如果只是为了敲响纳斯达克的钟，那就太狭隘了。”做一个一流的零售公司，在行业中建立一定的影响力，似乎有点厚与薄，但正是因为这种心态，卜光启和他的团队才没有陷入狭隘的目标，从而找到了适合自己的道路。
