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大卫·皮尔斯(David pierce)最近在《连线》(Wired)杂志上写道，如今的科技公司创造的产品都是一样的，它们都是一样的流媒体音乐、一样的生产力应用程序，甚至最近流行的可穿戴设备似乎也有着同样的价值主张。创新的烟雾从现在开始会消失吗？不完全是。在本文中，我将相应地扩展皮尔斯的观点，并向所有人清楚地强调，通过探索和创新成功的商业模式，赢家将吞下他们企业的骨头，并与那些高度同质的公司划清界限。
产品同质化竞争预示着创新的终结吗？
不可否认，大卫·皮尔斯是对的:今天的科技公司似乎确实在围绕着几乎相同的价值主张构建产品或服务，他们都在试图对同一组用户眨眼，并试图赢得每个人的青睐。谷歌、苹果、微软和其他规模较小的公司都声称，他们正在开发的产品旨在让客户的生活更加轻松。
但是这种同质化是否意味着消费科学和技术的创新停滞不前？恐怕我不同意你的意见。
皮尔斯论点的唯一缺陷是，他没有提到清晰的商业模式(探索和创新)会给这些公司带来利润，这将允许它们的服务在这些新领域扩展。请记住，如果没有一个好的商业模式，不管这个价值主张有多伟大，它都将是镜中花。
那么谷歌或微软将如何通过免费的高效应用程序获利呢？苹果的新苹果音乐能打破spotify基于订阅的流媒体音乐模式吗？谁将赢得whatsapp、line和viber之间的移动信息之战？到目前为止，我们还没有看到任何人能够找到打败敌人的方法(因为他们还没有完成下面提到的商业模式匹配的第三阶段)。
正确的“匹配”是最终的解决方案
你可能会说，“那又怎样？谷歌、苹果和微软都有很多钱。所谓的是什么？”是的，这些公司确实有一个现有的商业模式，围绕一个已知的和有效的“匹配”来赚取稳定的收入。然而，这些商业模式并不总是有效的，这就是为什么重要的是这些企业进行自我革命，而他们仍然是成功的，否则他们只能接受被颠覆的命运。spotify和流媒体音乐颠覆了苹果的itunes，这是一个很好的例子。
我们应该把从现有的有效商业模式中获得的钱投入到企业未来增长引擎的探索中，而这些未来增长引擎将会有完全不同的“匹配”。
在我们的《价值主张设计》一书中，我们提到的主要概念之一是找到相应的“匹配”。这种“匹配”是将贵公司能够提供的产品或服务与客户需求紧密联系在一起的纽带。一般来说，当一个企业探索他们的“匹配”时，它需要经历三个阶段。现在，我们前面提到的技术企业只完成了这三个阶段中的前两个或两个。
有关“匹配”的更详细描述，请查阅nabila amarsy的早期文章。
阶段1:问题解决方案匹配
在这个阶段，你没有足够的证据证明你的客户是否真的关心你产品的价值主张。这种写作观念只存在于书面或纸上。
例如，苹果公司“书面”相信，他们的苹果音乐流媒体服务将为客户提供比spotify更高的筛选和个性化价值；苹果也相信他们可以通过beats1频道重塑整个无线广播行业。事实上，在用户真正尝试他们的产品之前，这些“匹配”是不确定的。
阶段2:产品/市场匹配
产品/市场匹配的探索和创新将是一个漫长而反复的过程，不可能一蹴而就。你的团队将围绕你的价值主张不断测试你的猜测是否正确。
有一天你可能会发现，你“写在纸上”的想法根本不会产生客户价值。例如，在接下来的几周内，随着人们对苹果音乐使用情况的测试反馈，苹果将会发现，它声称的“筛选和个性化”是否真的提供了一种spotify不必与用户联系的方式。
但是它能卖吗？这取决于下一个关键阶段对“匹配”的探索。
阶段3:业务模式匹配
对于这些科技公司来说，商业模式匹配仍然是一个迷宫。这些企业如何从他们提供的服务中获利将决定他们的生存。
设计一个价值主张为你的客户创造价值，创造一个商业模式为你的公司创造价值，这将是一项重复性的任务。
让我们以苹果为例。苹果音乐三个月的试用期结束后，我们可以看看是否每个人都愿意注册一个按月付费的账户。或者他们会留在spotify等原创服务提供商的怀抱中？
到目前为止，我们应该看到，产品和服务的竞争似乎与上述相似，现在已经转变为可持续和成功的商业模式探索和创新的竞争。谷歌、苹果、微软等企业必须继续探索和创新正确的价值主张和可行的商业模式。
