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这真是一个“奇怪”的企业。几年前，当华为第一次进入世界500强时，该公司的一位高管一大早就走进了会议室，他说，告诉你一个坏消息，该公司已经进入了世界500强。没有人感到快乐，也没有人提倡任何庆祝。
东方幽灵的“上甘岭”
2012年，华为的年销售额达到惊人的2202亿元，超过爱立信成为全球最大的电信设备供应商。
同年，华为宣布其利润超过154亿元(不包括给员工发放奖金的125亿元红包)。同年，华为在研发上花费了299亿元，相当于中国许多顶尖企业的年产值。
——这是中国最好的民营企业，没有一家。
仅从数据来看，华为自25年前成立以来，已从6名员工发展到15万名员工(包括3万多名外籍员工)，销售额从2万元增长到2202亿元。作为一家没有背景、没有资源、没有资本的民营企业，华为已经砍掉了许多西方的百年巨人。它被许多跨国竞争对手视为“东方幽灵”。
事实上，在20世纪80年代中后期，华为开始创业时，中国诞生了400多家通信制造企业，但这个行业注定是一场死竞争，赢家一定是最后死去的那家。华为活到了最后。
为什么华为能活到最后？背景理论、关系理论等等相继问世，对吗？否则，华为为什么会在《不被上市》和《为什么不被采访》中？
——任1968年毕业于重庆建筑工程学院，后参军。当他45岁开始创业时，他在通信行业还是一个门外汉；25年后，华为以1.42%的股权领导了一家拥有15万名员工的企业，打破了全球信息技术行业最残酷的法则——华为有了一扇大门。
从某种意义上说，华为是任管理思想的试验场。任，一个军人，喜欢谈论上干岭战役:美军用计算机模拟推断，它可能在一天内赢得位置，但结果后来出乎美军意料。
原因是计算机只能模拟日常事物，不可能模拟出有人会挡住机枪，有人会在着火时一动不动。这就是精神的力量。任认为，一个企业的核心价值是“上甘岭”，它可能不直接生产“粮食”，但企业一旦失去“上甘岭”，就永远不会生产“粮食”。
是时候开始观察华为了。“但你必须知道，你可能无法达到华为的高度，但方向必须正确。”
第一个场景:坂田细节——华为基地的片段观察
显然，这是一个近距离观察华为的机会。
2013年6月的一天，记者赶到华为在深圳的坂田基地，该基地建于1997年，占地近两平方公里。据说，它曾让前来参观的外国客户感到震惊，“因为很多人在来华为之前，很容易就把它与‘电信血汗工厂’联系在一起。”
从百草园到华为大学
在到达华为的当天，记者下榻的白草花园实际上是坂田基地的一个大型员工宿舍区。欧式的小建筑排列整齐，走廊里的一些壁纸是旧的，而另一些是刚刚铺好的新纸。这里的大部分房间都是单人间，房间虽小，但设施齐全。因为在中国南方的夏夜蚊子很多，所以除了蚊帐，房间里还有电动蚊香。
大多数住在百草园的人都是单身员工。在华为，许多基层员工可以免费申请住宿。然而，这座花园毕竟容量有限，在街对面被华为员工称为“城中村”的大楼里，也有很多华为的租户。然而，这个所谓的“城中村”应该算是中国文化水平最高的“城中村”。
如今，华为的15万名员工中，大多数都拥有本科或以上学历。然而，无论你的教育背景或职位有多高，在来华为之前，你都必须参加一门通常被称为“团队培训”的课程。对于许多参加培训的人来说，他们每天开始和停留的地方是百草园。
华为大学距离百草园约10分钟车程，仅硬件投资就达数亿元。新员工在加入公司前接受为期三个月的带薪培训，向公司报告的卧铺票可以报销。据说随着训练系统的发展，训练周期已经缩短。
事实上，华为的独特之处体现在最初的培训课程中。进入华为大学后，首先要备课，教学管理团队由辅导员、班主任、助理班主任和思想辅导员组成。教员负责纪律和军事训练，而思想教员是老专家，主要负责课程安排和与学生的交流。
在这种封闭的半军事训练中，文化课占了一半，如诚实、自我批评、团结合作、集体斗争、互助、责任和敬业精神、服从组织规则、以顾客为中心等；其余为基础工作知识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等。当然，最重要的是华为的现状和通信专业知识。
华为大学毕业后，新员工将开始分流。他们中的一些人将去华为的国内基地，而其他人将去海外国家。同样，也有人在班天基地的A区工作。
A区是华为的行政总部基地和指挥中心，环境独特优雅，设施一流。华为的老板任在a1工作。
展厅电子屏幕
在坂田基地华为企业展厅前，有一个巨大的电子屏幕。在屏幕上，华为员工的一些工作镜头被滚动。
华为员工遍布世界各地，视频中的一幅动人画面出现在2012年日本福岛地震期间。当时，由于核电站核泄漏，当地居民纷纷离开福岛，而华为在日本的员工不得不佩戴防辐射设备，然后去福岛修理通信设备。
事实上，像战争和自然灾害这样的悲伤时期，往往是华为人努力工作的时候，因为在这个时期，各地的通信设备往往需要维修。作为一家私营企业，华为能够在25年内超越其百年欧洲竞争对手，在很大程度上是因为它尊重拼搏精神。
当然，在这个企业中，报酬和回报是成正比的。"别让雷锋穿袜子，别让焦尤鲁厌倦了肝病."在华为的高速运营过程中，它一直走“高薪”路线。据任介绍，华为是一家“三高”企业，“高效率、高薪酬、高压力”，“高薪酬是第一推动力”。
如今，很多人都知道“华为”这个名字，但经过仔细调查，相信电信行业以外的人有90%以上完全不知道这家高科技企业的具体业务项目。华为之所以被许多不了解它的人记住和传播，原因很简单，它是一个“高薪企业”。
任在企业内部推行“职工自有股份”的激励机制，使职工与企业共同努力，共同受益，形成了一个命运的有机共同体。例如，根据华为2010年的业绩，每股股息为2.98元。如果一位老员工持有50万股股票，到年底他将获得超过100万元的股息。
这种股份分配被称为华为的虚拟限制性股份，任的股份占1.42%，其余股份由员工持股委员会持有。由员工选出的代表进入董事会，控制企业的方向。
目前，华为已经在内部发行了约110亿股虚拟限制性股票，每股价值约5元。这相当于一个内部证券交易所。多年来，华为内部筹集的资金甚至是一些国内a股同行的数倍。如果持有股份的员工想离职，华为目前采用企业增值估算的方式，将原股本和增值部分一起返还给员工。这种自由进退的方式赢得了员工的认可，同时也为企业的发展筹集了宝贵的资金，在华为的快速发展中，持股员工也获得了大量的股权收益。
例如，从2000年到2010年，上证综指从2073点上涨到2808点，涨幅为0.35倍。在同一时期，如果你在上海投资一栋房子，它将增加5.4倍。如果你投资华为的虚拟限制性股票，增值将达到15倍。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任的解决方案是，让排名前五的德勤每年对公司的财务进行审计，包括任出差期间在酒店干洗衣服的费用，这些费用本应由个人支付，但任何不小心从公款中报销的行为都将通过审计得到纠正，从而解决员工的信任问题。
驾驶员行为准则
当我们到达深圳时，深圳很热，但是来接飞机的那个年轻人仍然穿着西装打着领带。这让我们有点吃惊。
曾多次拜访华为的重庆盛和树副总裁唐表示，如今华为的运输车辆等服务已经外包。如果华为的内部标准在前几年得到遵守，客人可以感受到华为以客户为中心的企业理念。
司机们都穿着西装，开着一尘不染的汽车。对任何顾客来说，他们会提前开门，一只手扶住门，另一只手扶住屋顶的上边缘，然后说:“你好！请小心。”不要开得太快，集中精神，不要猛踩刹车和油门。顾客去玩，他们静静地在车里等着。当顾客第一次看到他时，他一定是打开了门，一只手抓住门，另一只手抓住屋顶的顶边，然后说:“你好！请小心”。
当该吃饭的时候，当顾客吃完了，他会准时在门口等着。在特殊情况下，当他们不得不和顾客一起吃饭时，他们会很快吃完，然后在车里等着。
事实上，很多来华为的企业家在参观完华为后都有点困惑。为什么一个看不到很多人和设备的企业能实现2000多亿元的销售额？更让他们不解的是2002年年会的一段视频:任召集了1万多名员工、供应商和客户参加年会。与会员工的高昂士气令人震惊。更令人震惊的是，在整个活动过程中，没有人的手机响，厕所里也没有发现烟头，这在普通企业是不可想象的。
深度观察:华为的逻辑
我们应该向华为学习，但华为不能被复制，因为“即时性”不能被复制。然而，向华为学习无疑会受益匪浅。其成功的系统逻辑、开拓性思维和对市场的准确把握都值得深入研究和借鉴。
视角1:无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较
这是一个技术飞速发展的时代，电子信息(报价区)行业是一个高知识密度、高更新速度的高利润行业。20世纪90年代以前，安装电话需要向邮局支付5000 ~ 6000元，然后邮局以每部电话2000元左右的价格从交换机制造商处购买交换机(电信局机房使用的电话交换集线器设备，一台设备可以接入数百甚至数万条电话线)，但交换机的成本只有300~400元/条(一条线就是一部电话)。设备制造商的利润非常可观。这是华为业务开始时的利润逻辑。
华为于1988年开始代理香港宏年公司的程控交换机，1992年销售收入超过1亿元。20年后，华为的销售收入增长了2000多倍，达到2202亿元，成为全球最大的通信设备制造商之一，拥有15万名员工和46%的R&D员工。它在世界上有23个研究所和34个创新中心，也是世界上唯一未上市的财富500强企业。
华为在斯特姆和德朗成长，但其国内外竞争对手相继倒下。为什么？
要分析华为的增长逻辑，我们必须首先看看它的竞争对手。
国内外竞争对手20世纪90年代，华为在国际市场上面对爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，都拥有雄厚的技术和雄厚的资金。国内竞争对手是与华为并称“大中国”的巨龙、大唐和中兴，但只有华为是纯粹的民营企业，系统带来的竞争优势是可以判断的。
前两者是国有企业，背景是国有科研院所。虽然它们在20世纪90年代早期非常流行，但在激烈的竞争中失败的后果是可以想象的。中兴通讯是一家由国有企业和民营企业共同出资的混合所有制企业，即“国有和民营”。2012年，其海外和国内收入总计842亿元人民币。
国内竞争对手很难与华为竞争，只有国际竞争对手对华为构成威胁。与这两者相比，华为有着巨大的优势，即成本优势和相对隐蔽的后发优势。
华为的低成本R&D优势华为取得巨大成功的主要竞争优势是其非常低的R&D费用，即低成本的智力人力资源。根据西门子董事会2004年的一份内部报告，华为的低成本优势主要来自其较低的R&D成本。
根据该材料(市场区)，华为R&D人员的人均成本为每年2.5万美元，而欧洲R&D人员的人均成本为每年12-15万美元，是华为的6倍；华为R&D员工的年平均工作时间约为2750小时，而欧洲R&D员工的年平均工作时间为1300 ~ 1400小时(每周35小时，但节假日很多)，两者的平均工作时间比为2: 1。
根据2004年的数据，华为有13000名软件和硬件开发商。如果将雇佣13000名欧洲R&D员工的成本投资于华为，华为可以雇佣78000人。
如果华为R&D员工的效率只有欧洲R&D员工的80%，并且考虑到华为员工的工作时间，可以计算出华为在2004年有来自类似西方公司的12.5万(7.8万× 0.8 × 2) R&D员工的R&D能力，R&D的投入产出比接近大多数西方公司的10倍。
或者，华为在1元人民币的研发上投资了什么，欧洲公司需要投资10元人民币才能实现。
这是华为的核心优势，从一开始就拥有，并持续到今天。
在一个小案例中，在拥有相同技术的基础上，便宜是王道。华为客户战略的第一项是:“不要卖最贵的，只卖最好的；不仅价格低，而且质量更好。”华为毫不犹豫地投资产品技术研发，但产品价格并不昂贵，仅维持合理的利润率。那么，华为的成本领先战略在多大程度上领先？
华为一直采用低价策略。经典案例来自中国电信2008年的cdma竞标。
2008年8月，中国电信近300亿元的大额cdma账单引发了对设备供应商的新一轮招标。Alang(法国阿尔卡特和美国朗讯在华为全球化的冲击下不得不合并)，加拿大北电和中国中兴的报价在70亿到140亿元之间，但华为的超低报价7亿元让所有人吃惊！这个价格被业界称为“便士抢购”。然而，即使在如此低的价格下，华为的利润仍然可观。
没有人怀疑华为在R&D的投资和实力、成本和整体解决方案。这表明电信设备行业整体回报率高，华为的成本领先战略强。
有人曾问华为为什么成功。在华为工作了9年的两位高管做了一个非常有趣的陈述。一位说:“因为我们已经圈出了一片肥沃的土地。”另一个形象地描述道:“电子通讯业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥沃的土地意味着高利润，而深水意味着巨大的市场/0/房间。
其他成本优势华为的另一个主要成本优势在于原材料。20世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商的长期良好合作，以及国内资源相对于国际资源的低价，在原材料上花费了相对较低的成本。在华为每年销售数千万台设备的规模经济效应下，华为的材料成本下降到3%，优势明显。
此外，当时华为在中国的交易/交付成本相对较低，质量成本与国外相比非常低。效率不是最敏感的因素，许多因素可以通过人际因素得到补偿；此外，中国一直没有系统的知识产权商业规则，这已成为国内“交易”的最低成本。此外，国内服务的低成本已经成为一种优势。
通过分析比较，我们可以看出华为在这个行业有一系列与生俱来的低成本优势。在这样的前提下，任需要采取什么样的经营战略才能取得今天的成功？
视角二:“利益共同体”化腐朽为神奇——如何实现技术所有者与市场所有者的1+1；2
有一个短篇故事可以成为华为的另一个诠释。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为在1992年召开了一次年终总结会议。当时有270名员工，第一次见证了任沉重的面容和沧桑的声音的真实感受。会议开始后，我看到任在台上说“我们活下来了”，他哭了，说不出话来。他的手不停地擦眼泪...
-这是一面镜子。由此，我们可以看到任创业初期的艰辛和屈辱，也可以看到他采取双赢的市场策略和全员持股的坚定决心。我宁愿分享所有人的利益，我宁愿只拥有1.42%的股份。我也希望我的合作伙伴、员工和我自己努力工作，把企业做大。
此时，华为已经拥有突出的成本优势，但仍需要市场规模。
没有雄厚的资金实力，成本优势显而易见，很难做大市场，所以规模经济下的成本优势无法体现，华为没有优势。关键是资金，但华为1992年的销售收入只有1亿元，远远不足以形成市场。此外，R&D也是一个漫长的过程，需要花费大量的资金来招聘大量的技术人员，并不断投入大量的资金...此时，华为资金极度短缺，面临着生死攸关的巨大考验。
钱在哪里？
20世纪90年代初，外国竞争者通过技术转让进入中国市场，与邮电系统甚至地方政府建立了合资企业。任想，既然外资能做到这一点，又有自己的核心技术，为什么不呢？华为很快了解到这一点，并且做得更彻底——华为不仅是一家与当地邮电系统的合资企业，也是一家与国家邮电系统的合资企业，广泛吸收股份。
此外，华为并不吸收只提供财务支持而没有业务往来的纯基金，而是将风险资本集中在既有市场又有资金的客户群体，即邮政和电信系统。也就是说，邮电系统投资并与华为合作组建了一家新公司，华为入股并领导运营。这是1993年在广东和深圳的支持下成立的合资公司，由华为和21个省会城市的邮电系统共同赞助，注册资金8881万元。华为承诺向邮电股东派发30%的年度股息。
对于邮电系统来说，就是用自己的资金在自己的领地上进行营销。让自己有利可图，自然全力以赴。
这样，华为和电信客户之间就形成了资本和市场的紧密联盟，就像硬币的两面，一面得到资本，另一面得到市场。资金已经解决，市场已经打开，华为有了一个大的转折，通过了生死关。
一举两得。华为的交换机通过莫贝克渠道以低价迅速打入国内市场。到1995年，交换机行业的销售价格被迫从200~300美元/线下降到80美元/线。由于全行业交换机采购价格大幅下降，邮电系统也实现了电信业务向全国的快速推广。最终实现了全社会、消费者、邮电系统和华为的双赢。
“利益共同体”模式立竿见影，华为的收入从1992年的1亿元增加到1996年的26亿元。今年完成使命的莫贝克，独立经营并销售华为的电力产品，后更名为深圳安盛电气有限公司，2001年以30倍的市盈率出售给美国艾默生，“远远超过了无数上市公司的融资额”，华为再次拥有了大量资金。当年的股东也获得了很高的投资回报。
在这一点上，我们可以看到华为的市场逻辑其实很清楚，那就是创造一个“利益共同体”，让每个人都能赚钱。任说:“现代企业的竞争不是单个企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。一个企业的供应链是一条生态链，客户、合作伙伴、供应商和制造商的命运都在同一条船上。只有加强合作，关注客户和合作伙伴的利益，追求双赢，企业才能长久。”“利益共同体”的理念更直接地体现在完全持股上。
1994年，华为再次与省邮电局建立了27家合资企业，进一步开拓了市场渠道，共获得“风险投资”5.4亿元，这再次为华为的快速扩张和大规模研发提供了血液。
两次建立这样一系列的公司可以一举两得。它不仅获得了资金，促进了华为的销售，还挖掘了长期的客户关系。更重要的是，令所有通信制造企业头痛、现金流不畅的收款问题已经得到解决。对合资企业的人来说，从作为股东的客户那里收钱是一个很好的主意。此外，这种利益捆绑也可能在企业危机中起到微妙的作用。这可能是为了避免关联交易的嫌疑，自2000年以来，这些合资企业已经退出，成为华为的当地分支机构。重要的是，他们完成了自己的历史使命，并在关键时期帮助华为击败了主要竞争对手。
“如果有利益团体和利益驱动机制，我们可以激活这个组织。”任对说道。
这种“你有我，我有你”的“双赢生态系统”，将客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链中的利益相关者聚集在一起，最终使华为的市场迅速规模化，其低成本优势终于大规模爆发——在最初的几年里，它保持了100%左右的年增长率，2003年的销售收入为317亿元。今年，海尔、联想和tcl位列中国电子信息企业前三名，但这三家企业的总利润
可以推断出把衰变变成魔法的逻辑。华为缺钱的时候，任绝对不会想到先找银行(市场区)。他的第一个想法是如何将这种需求转化为与利益相关者合作的双赢机会。如果找银行贷款，华为需要承担市场和贷款偿还风险，而合作伙伴又没有动力去更主动地做市场，增加整个价值链的价值，那么华为单独承担的风险是巨大的，不利于市场的拓展。
任的实际做法是找利益相关者成立合资公司。一方面实现融资，另一方面将华为的融资风险分散到整个价值链。另一方面，“利益共享”将强烈刺激合作伙伴的斗争，使增值价值链不仅消除了分布在整个价值链中的融资风险，而且华为可以轻松拓展市场，进一步加强客户关系。银行融资的好处根本无法与这种方式相比。把困难和风险化为无形已经足够好了，但是任更聪明，他把困难和风险化为“金牛”。
这是任的逻辑。
视角3:高利润是通行证:极度激励——华为如何管理和激励人们的能力
高额利润给华为带来了全新的商业思维。此时，持有大量现金的任开始了更深层次的经营策略:充分利用高利润带来的企业优势，从而激发员工的全部激情，实现雪球式的加速。更大规模的发展--
(1)实行全薪，激发员工潜能；
2 .实行全员持股，在企业内部形成“全员利益共同体”；
3 .大规模研发投资，每年保持10%以上的收入，甚至远远超过这一数字；
4 .招聘大量高层次R&D人才，全面推进自主研发；
⑤招募大量一线市场人员，全面进军全球市场。
需要再次强调的是，任的做法是如此开放和具有攻击性，这完全是基于极其巨大的电子通信市场(2009年3.1亿部固定电话，2013年11.46亿部手机)，高速的产品替换和高利润。在任看来，电子通信行业完全是一个一路跑来的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，这取决于你是否有足够大胆的措施和决心发挥到底。
事实上，华为从一开始就实施了所有员工的高薪制度，但现在华为敢于这么做。1993年初，在进入华为刘平公司担任软件工程师之前，他在上海交通大学担任教师。学校的工资是每月400多元，这也是工作八年的硕士学生的待遇。来到华为后，那年2月的工资是1500元，高于当时上海交通大学校长的工资。而且，他二月份只工作了一天，就拿到了半个月的工资！这让刘萍既惊讶又深受感动。第二个月，它涨到了2600元。在那之后，刘平很兴奋他的工资会每个月都上涨。到1993年底，他的工资涨到了6000元。今年，他的年薪为4.8万元(相当于2009年的购买力，大致相当于48万元的年薪)。华为这样做是因为任郑飞认为，企业可以高价购买零部件、机器和人才。
后来，《华为基本法》中有一句话:“华为公司保证，在经济繁荣和良好职业发展阶段，员工人均收入高于地区行业相应的最高水平。”
另据测算，2007年华为基层员工平均年薪为16万元，普通经理平均年薪为50万元，公司级高管平均年薪高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。
作为私营企业，很难筹集到资金。为了吸引人才，任大量稀释了自己的股份，这就是华为的全部股权。
根据华为内部的股票制度和运营情况，如果一个有发展潜力的员工在1997年进入华为，并在1998年获得4万元的1997年年终奖金，他将获得8万元的股票；1999年，8万元股份中有60%分红，同时1998年有8万元分红，但也有18万元分红。此时，在华为工作三年后，他拥有华为26万元的股份。当然，这些股票需要用现金购买，并在他离开公司时按一定比例兑现。此外，公司内部分配给人才的股票不买就买不到，这意味着他们与公司不团结，将影响下一次的晋升和加薪。
从1992年到1996年，华为内部股票的股息率高达100%，1997年为70%，2002年降至20%。股息每年支付一次，并自动转入本金。过去，华为有一句“1+1+1”的谚语，即在员工收入中，工资、奖金和股票分红所占比例相同。
一旦华为停止发展或关门，其员工将遭受重大损失。因此，华为能够同心协力，蓬勃发展，其执行力尤为强大。因为员工是为自己工作的。与此同时，许多已经尝到了高股息率的员工每年都在尽最大努力赚取更多的股票。唯一的办法是为公司创造更多的价值。
任郑飞仅持有华为1.42%的股份，其余股份由高管和员工持有。目前，华为15万名员工中有7万人拥有华为股份。由于高工资和高持股，员工得到了很高的待遇。在华为的核心价值观中，这是“奋斗导向的”。
华为为什么不上市？华为未上市可以在这里解释。首先，股权过于分散。根据相关法律法规，非上市公司股东不得超过200人，华为股东不得超过7万人；第二，任的持股比例太小，上市后他肯定会失去对公司的控制权，而华为离不开任；第三，如果华为上市，将会有成千上万的百万富翁或亿万富翁。被黄金绑住的雄鹰还能在天空翱翔吗，空？上市致富完全违背了华为“长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。著名的国际电信巨头加拿大北电公司为何衰落如此之快？这是因为一大群亿万富翁在讨论公司的生死，没有紧迫感。因此，北电错过了许多转型和自助的机会；第四，股东对上市公司季度报告短期财务指标的要求与华为“十年规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为击败众多国际巨头的重要原因)；第五，华为最需要的是钱。即使华为缺钱，它也会把这个机会扔给价值链中的合作伙伴。
观点4:高利润是一张寻找便宜货的牌:竞争陷入低谷——华为基于成本和客户关系的竞争法
华为的所有业务活动都以“高利润”为中心。它的利润有多大？这几乎是一个痕迹。我们只看到它总能提供令人难以置信的低价——直接挑战行业游戏规则。它还直接按照自己的打法，把华为赋予新思想的两种老业务竞争模式一沉到底，沉到再也沉不下去的地步，然后蹲监狱坐稳，再三五除二，脚踏实地地打败对手赚钱。
华为有两个非常创新的老商业模式，一个是超低价格，另一个是“以客户为中心”的核心价值下的“无关联关系”。
长期定价原则这与格兰仕当年微波炉的营销策略完全一样，以超低的价格做出高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信行业是一个由技术驱动的行业。企业大量投资于新产品的研发，然后设定高价，赚取高额利润，收回研发成本，然后投资于新产品的开发；当产品大规模生产，大量追随者进入时，他们开始降价，产品生命周期很快进入结束阶段，然后他们开始向市场推广新产品，赚取高额利润...从而形成良性循环。华为将这种商业模式比作在王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两元一斤。一些人认为这是有利可图的，于是开了第二家豆腐店。王小二开始把价格降低到五、三和四英镑...越来越多的豆腐店开张，价格降到了8美分，王小二豆腐店也关门了。
华为没有做王小二，它把它的国际竞争对手推到了王小二的位置。
2000年全球it泡沫破裂后，华为敏锐地意识到，电信行业已经从技术驱动型转变为客户需求驱动型，因为技术的发展远远超过了当前的客户需求，新技术越来越难以被市场所证明。
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